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進者能快速了解負責工程的品質重點及品質管理，就成為 表1、公共工程不同金額級距之品質計畫書內容 需要遵守哪些品質標準的行為，也可以用來表示負責品質計 或 約)所需要工作細分的樹狀結構。在一個專案或 約中， 「S」Specific(具體) : 用一個特定的指標作為衡量基準 3.2.1 品管週會 : 「新廠工程管理部」(New Fab Construc-
極為重要的一件事。 節內容 採 金額為查核金額 採 金額為1000 採 金額為公告金額 劃的部門及職務。 工作分解結構由其終端目標開始展開，並且就其大小、時間 「M」Measurable(可衡量) : 可以透過數據呈現 tion Department, NFCD)每週 開建廠專案品管週會，主承
5000 以上 以上未達查核金額 100 以上未達1000 長短、責任劃分(亦即，系統、次系統、元件、任務、次任務、 攬商二級品管及3rd party報告施工品質查驗統計，追蹤缺
計畫範圍 V V 2. 品質保證( uality Assurance A) [6] 「A」Attainable(可實現) : 目標數字不會過高或過低，是可
2. 文獻探討 管理權責及分工 V V V 和工作包)依次細分為可管理的組成，包括達成目標的所有必 失改善。如有嚴重缺失者，由該主承商「專案經理」(Project
施工要領 V 要步驟。 以被實現的 Manager, PM)至「施工會議」(Construction Meeting, CM)
2.1 品質( uality) 品質管理標準 V V ISO 9000裡，對Quality Assurance的定義是 : 「為了提
材料及施工檢驗程序 V V V 供實體滿足品質要求的足夠信心，而實作的所有計畫性以及 「R」Relevant(相關性) : 與策略目標的達成 相關 週會提出改善說明。
自主檢查表 V V V 2.12 案管理 技 總體 (Pro ect Management
是一種態度或核心價值，可以讓個人或 業有效地因應動 系統性的活動」。 「T」Time-bound(時限) : 在一定的時間限制內完成績效指標
不合格品之管制 V Body o Knowledge PMB K) [9] 3.2.2 CM週會 : NFCD專案主管每週 開建廠專案CM週會，
環境之挑戰。建立在「Quality is Not Free」的 理上，品 正與預防措施 V 品質保證的目的，在於確保產品在一定的時程及成本下， 主承攬商PM提出嚴重品質或安全缺失之改善報告。
質管理兼具「自我檢視、自我實 與自我改善」的思維。 內部品質稽核 V 能達成預期的品質水準與可靠度，也是建立品質管制方案的 PMBOK描述了專案管理專業技能總體知識，包括證實了 3. 研究方法
文件紀錄管理系統 V V
設備功能運轉檢測 機電設備工程採 金額達公告金額以上者，應增訂機電設備 腳石，以維持產品由製造至使用壽限之間的品質與可靠度。 被廣泛應用的傳統的， 新的，高階的實 的不足之處。另 3.2.3 「建廠管理平台」(Project Construction Platform,
2.2 工程施工品質管理制度 [1] 程序及標準 功能運轉測試等抽驗程序及標準 3.1 工程品質管理流程
外，它也包括了被 接受的最佳實 。PMBOK被廣泛用於 PCM)，其中品質管理系統結合施工及試俥品管分項工作(WBS)
2.10 品質管制( uality Control C)
行政院於82年10月7日 「公共工程施工品質三層級 各種行業。 工程品質管理流程根據PMBOK的定義，可將之區分為主 執行與審核管理、品質缺失改善追蹤，並做資料分析與後續
執行中自行進行績效評估，除可讓管理者瞭解 隊工作之績
管理制度」。 在ISO 9000中的定義為 : 是「品質管理的一部分，致力 PMBOK專案管理可以分為兩大部分 : 五大流程， 大 承攬商之品管計劃(Quality Plan)與工程品質保證(Quality 精進管理。
效，並可藉回饋修正機制改善管理之方法，做好工程各階段
「行政院公共工程 員會」(簡稱工程會)於85年12月13 於滿足品質要求，為達品質要求而採用的作業性技術及活動。」 知識領域。 Assurance)，承攬商/3rd party/業主對施工品質控管(Quality ① 品質管理系統 : 各承攬商二級品管與台積工程師訂定
之進度、成本及品質之管控，以提昇業主滿意度及促進工程
日 「公共工程施工品質管理作業要點」，其後歷經11次 是通過專業技術和管理技術，配合生產流程，來檢驗(進料檢 專案五大流程 : 「初始化專案」(Initiating)，「計劃專 Control)。建廠品管機制在品管流程各個階段與人員角色職責 Quality WBS，二級品管將自主品質查驗紀錄上傳系統，
執行績效目標之達成。
修正，第8次修 日期為103年12月29日，其中除第10點部分 驗、製程檢驗、出貨檢驗)或測試各個作業階段中所製造出來 案」(Planning)，「執行專案」(Executing)，「控制專案」 定義(如 圖2)，以下內容分節說明之。 並經台積工程師審核。
公共工程之PCM係指專案管理廠商，依「政府採 法」
規定於105年1月1日實施外，其餘規定於104年1月1日實施。目 的產品品質，以確保其滿足顧客、法 、法規等方面所提出 (Controlling)，「關閉專案」(Closing)
之子法「機關 技術服務廠商評選及計 法」第三條， 3.2 工程品管機制/品管系統(如 圖3) ② 品質稽核單系統 : 3rd party及台積工程師，經查驗或
的在規範公共工程採 承攬廠商、監造單位、工程主 機關 的品質要求(如適用性、安全性等)。 根據PMBOK Guide 4th, 191裡的定義，品質管理共有3
係指依法設立之技術顧問機構、建築師事務所、技師事務所 檢將品質缺失開立品質稽核單，並由二級品管將改善紀
應執行之施工品質管理事項。 QA的目的，是要在產出產品的過程中，使用正確的方 個流程(如 圖1)
及其他可提供技術性服務之自然人或法人等。 錄上傳系統，經台積工程師審核。
工程會於91年2月修訂政府採 法第70條， 入品質管 法來進行，而QC的作用，則是當產品完成時，會去檢查所
理相關規定及查核機制。 2.6 三級品管制度 [5] 產出的產品是否正確。 ③ 品質週/日報 : 3rd party及各承攬商二級品管，將品管查
QA是事前的、是在產品完成之前的整個過程，而QC是 驗資料彙整並上傳系統。
2.3 品質計 書 [2] 行政院於82年10月7日 公共工程施工品質三層級管理 事後的，當產品完成後檢查工作。QA目標是在預防產品發

制度，明訂工程主管機關、主 機關、監造單位及施工廠商分 3.3 品管組
為簡化中小型工程品質計畫相關品管文件，提升公共工 生瑕疵，而QC則在找出完成的成品中潛在的瑕疵。
層負責之履約權責事項及管理重點，包含施工廠商應執行之一 在品管組織方面，效法公共工程施工品質管理制度，將
程執行效率，工程會於103年12月29日修正「公共工程施工
級自主品質管制事項、監造單位應執行之二級監督事項及主 2.11 工作分 結構(Work Breakdown Structure WBS)
品質管理作業要點」視各案工程規模，擇定正確之 節 寫 施工品質管理，分為三層級管理制度(如 表2 圖4)，主承攬商
機關應 理之二級履約督導範圍；另外，透過第三級的施工查 [7] [8]
品質計畫，品質計畫書依工程規模及性質區分為三個級距(查 一/二級品管，依照「發包規範」(Request For Proposal, RFP)
1. 前言 核作業，驗證工程 隊對於工地履約品管工作的落實度及工程
核金額以上之工程、新 一千 元以上未達查核金額之工 跟因數分解是同一個原理，就是把一個項目，按一定的 及其品質計畫書執行施工品質查驗，3rd Party監督並抽驗現
實際執行狀況與履約成效。制度推行已 25年，為全國工程界
高科技廠房工程動輒上千億元新台 的專案投資 : 廠房 程交疊，幾乎每隔3個月就需達到移交1個階段(Phase)運轉 程、公告金額以上未達新 一千 元之工程)，不同金額級 原則分解，項目分解成任務，任務再分解成一項項工作，再 場施工品質。
對於公共工程履約管理主要遵循及之規定及依據。
使用可達數十年以上，且生產科技性、精密性產品，建設品 裝機的目標，人員新舊混合，施工品質能否符合發包規範要 距之品質計畫內容 簡不同。 把一項項工作分配到每個人的日常活動中，直到分解不下去
質需求極高。因此加強工程品質之管理，提升工程建設之品 求，再再考驗著承攬商、「第三方監造」(Third Party)及建 「查核金額」(工程、 物案為五千 元以上；勞務案 2.7 IS 001品質管理系統 為止。
質、建立有效之品質管理系統，實為「新廠工程管理部」不 廠小組對工程品質的管控能力。為完善工程品質管理，運用人、 一千 元以上) 在專案管理和系統工程中，工作分解結構或稱為「承包
斷再造進化之要務。為期使參與實際工程施工任務之所有成 機、料、法及「循環式品質管理」(Plan-Do-Check- Action, 「公告金額」(工程、 物及勞務案均為一 元以上) ISO為「國際標準組織」(International Organization for 商工作分解結構」(Contractor Work Breakdown Structure,
員皆能體認工程品質之重要性，在施工過程中，即當以系統 PDCA)手法，建立一/二/三級品質查核制度，分析已完成專 品質計畫製作 要(如 表1) Standardization)之縮寫，英國的國家標準BS5750在1979年 CWBS)係將一個專案細部分解為交 標的導向的較小組成。
化之管理，有效之管制步驟，注意施工品質，使完成之工程 案之常見品質缺失，列出關鍵查核項目，建立品質KPI，設 公佈，而後在1987年被國際標準組織採用為發展國際品質系 工作分解結構是關鍵的專案交 標的，可將專案 隊工作組
建設品質完善，達到規範標準與要求。 置關鍵施工樣品展示間及 接訓練教室，將各關鍵工項品質查 2.4 T ird Party 統標準ISO 9000的基礎(第一版)，期間歷1994年版(第二版)與 編成為可管理的部分。「專案管理知識體系」(PMBOK第五
為了維持公司競爭力，廠房隨著製程愈加先進，建廠 驗流程及重點項目匯集成手冊，輔以上述軟硬體設施對現場 2000年(第三版)，而目前已修訂為2008年版(第四版)。 版)所定義的工作分解結構：「由專案 隊實施整個專案工 2.13 關鍵 標(Key Per ormance Indicators KPI) [10]
第三方公正單位，可接受社會各界 體或個人 檢驗，
及裝機時程也愈加緊迫，北中南建廠專案需求量增加且時 施工及管理職人員做訓練及認證。同時讓專案成員及後續跟 ISO 9001 : 2008品質管理系統-要求，能使用於一個組 作範圍的階層化分解，以達成專案目標，並產出必要的交
並以專業優良的檢測技術，確保檢測數據的精確性，增加報
織，藉由符合顧客要求及適用法規，以達到顧客滿意，它也 標的」。 KPI是為測量成功達成策略目標的程度而定義的度量值。
告的可信賴度，以提供顧客檢測服務，成為「第三方公正檢
可被內部及外部 體(包括驗證機構)使用，以評 組織符合 工作分解結構的基本元素，可為資料、服務、產品或其 意思為「衡量一個管理工作成效最重要的指標，是一項數據
驗機構」。
顧客及法規要求的能力。 組合，工作分解結構也為細部成本估算與管制提供了必要的 化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績效指標。」一代管
2.5 案營建管理(Pro essional Construction Manage- 框架，以及時程展開與管制的指引。 理大師「 得.杜拉克」(Peter Drucker)也說 : 關鍵領域的指標
2.8 品質計 ( uality Planning P) 「KPI」，是引導 業發展方向的必要「儀表板」。
ment PCM) 3 4 工作分解結構係將專案階層分解成為階段、交 標的、
就傳統的KPI設計來說，都會遵循所謂的「SMART」
Quality Planning，意指訂定及規劃整個生產流程中， 和工作包，它是一種為了達成目標(例如 : 一個計畫、專案、
專案營建管理(可指一套系統或技術服務廠商)，於計畫 原則：

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