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TSMC/ Facility Published

專案執行分析

tsmc 建廠專案時程與資源管理分析

➀ 時程管理 ➁ 資源管理

❶ 專案重要里程碑(Project Milestone) 專案執行以時程導向為目標依據、所有時序皆以先訂
定完成時程，再規劃需求資源與尋找資源，預估各階
工程重要節點工作完成量做考量，針對結構體完成量做 段資源需求與最大資源需求時間並進行管控，以南科
評估，以計價請款為基準，並加乘各節點發包金額權重， 建廠專案為例，盤點整體在建專案時程對應總出工數
計算專案重要里程碑進度並每周進行檢討 ( 如圖8)。 累加，加上歷史最大出工數分析，可得知在 W153 週
建廠資源需求量將達到歷史最大值，而 W153 週至
❷ 主要時程計畫(Package Master Schedule)
W225 週出工進度因資源有限而落後，後續如維持歷
史最大出工數才有機會於 W301 週追趕上在建專案
此依據專案重要里程碑進行細部規劃，此為第二階時
的出工，專案累計的出工進度符合計畫進度之發展。
程計畫。由各包負責人制定及控制。其需顯示主要工
(如圖 12)
程界面或是主要工程控制點及重要系統開始施作或完
成供給等作業項目。其項目為 20~50 個，每週由各包
● 資源監控及評估
負責人檢討更新後，發布給廠商據以調整廠商詳細時
程計畫。( 如圖9) 專案執行階段開始進行實際整體資源管控，以每日出

工資源、每周出工資源、到每月的出工資源去統計並
❸ 廠商詳細時程計畫(Package Detail Schedule)
與計劃資源比對差異性，用以調整資源管理計劃與應
變方法。( 如圖 13)
廠商詳細時程計畫為承攬商依據專案主要時程計畫進
行細部規劃，此為第三階時程計畫。其需和新廠工程
針對重要關鍵工種 ( 包含土建結構與廠務系統 ) 加以
管理部制定之工作分工結構 (WBS) 之架構進行分項規
管控，監控每日出工數量並比對計劃數量，加入各工
畫，作業項目大約為 100~1,000 個。發展完成之詳細
種之工率係數計算，以判斷各階段工項是否可以達成
時程計畫，需經審查後制訂為時程管制基準，並作為
時程目標，並訂定改善方案。( 如圖 14)
專案進度控制之依據。( 如圖 10)
專案執行以時程導向為目標，規劃需求資源時並無法
❹ 廠商分區管控計畫(Area control Schedule)
掌控現有實際可調度資源數，故常因資源不足而導致
目標時程無法達成，並調整與延遲時程目標，所以管
其依據分區分項進行拆解，此為實際每日管控進度表
理效率與目標達成率 ( 完整度 ) 無法彰顯。
並每日與各包負責人進行檢討。( 如圖 11)
當資源不足時將進行資源撫平，減少浮時、並修正計
劃或尋找替代資源 ( 包含加人、夜間與假日加班、24
小時二班制輪班 )，並加發激勵獎金 ( 包含夜間假日加
班激勵，連假重要節日加班激勵，目標達成激勵 ) 等
趕工方案，以達成時程目標。以 F18P8 在建專案為
例，因從 W143 週起原承商出工進度落後，於 W228
週注入替代資源，預測落後出工進度 ( 藍色 - 挖方處 )
將於 W237 週追回出工進度 ( 橘色 - 填方處 )。資源導
向為管理目標，分析及預測整體在建專案進度，以利
專案人員做出關鍵決策使專案成功。( 如圖 15)

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