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技術專文

是目前半導體廠主要做法，同樣 師好奇心下降，生產力降低，King 組織分工的個人因素 致性程序(external consistency
圖1、組織分工效益分析流程
[1]
以2017年國內半導體市值排名前 & Triggs 認為以工作輪調作為策 pr ocedur es)和內部一致性程序
部分文獻探討個人因素對於組織分
[2]
5名公司分析，計有台積公司、日 略，可改善此一問題。黃英忠 提 (internal consistency procedures)
工效益的影響，Wexley & Latham
月光、矽品皆依照分工方式執行工 出將組織內人員定期平行移動，優 [8] START 兩大類，各種方式及特性如 表2 所
認為，分工的職位轉換應配合工
作。 點為未加重責任，同時不影響其薪 示。
作者的需求和能力，同時也要考慮
[3]
給。Byars & Rue 則由訓練角度認 [9] 分工的組織因素 分工的人員因素 分工的效益
在分工工作架構下，直接可讓廠務 其意願。吳俊緯 將個人因素定義 效度(Validity)即有效性，它是指測
為，工作輪調可讓員工在部門內，
工程師專注於自身工作範疇，避免 為「個人認為有能力，資格在組織 組織對分工的重視程度 工作所需員工輪調意願 工作負擔減輕效益 量工具或手段能夠準確測出所需測
在學習多種不同工作是一種安全並 發展功能的確定 員工自身輪調需求 工作成果提升效益
於三種分工工作下疲於奔命，長期 中承擔不同職務的意願程度」， 內部資源的支持度 主管重視度 個人技能的提升 量的事物的程度。好的效度係指該
可增加工作技能的重要方式。 外部資源的支持度 人際圈的擴大
而言，藉由讓部門同仁在不同分工 其研究中發現，接受職位轉換意願 支持資源合乎預期 量表能正確測量到它所欲測量的特
轉換工作,讓組織內同仁跨出熟悉領 而雇員在各組織之間的分工轉換， 越高的個人，對於新職位產生的 質或功能的程度，量表的效度愈高
域，可學習新的技能，接觸不同的 並非全然有利無弊，CluskeyJ r 貢獻度高。Campion, Cheraskin & 表示測量的結果愈能顯現其所測量
人脈，在對既有工作因熟悉度提升 and Vaux 指出，工作輪調對白領 Steven [10] 的研究中顯示，專業非管 Y 組織分工需進行調整 N END 對象的真正特質。以量表來解釋個
[4]
而降低新鮮感時，藉由轉換工作可 員工而言，由於本身的工作複雜性 理職員工較一般其他員工之輪調意 人或團體的行為，其效度分析方法
重燃熱情。 較高，因而工作輪調所造成職業上 願高，應是發展管理才能的主要方 有已知族群檢測法(known-group
以竹科廠務部而言，部門同仁有 不適配之情況，會較藍領員工容易 法。這些研究顯示，個人意願需在 technique)及因素分析法，彙整如
分工過程中被考量，同時須考量個 表3 所示。
98%為理工背景，熟悉工程部分的 產生工作滿意度降低、甚至離職的
人發展需求(如管理能力提升)，此
邏輯分析，但對於社會心理學者認 行為，因此，不適當的輪調結果會 越重視，所帶來的個人效益就越 組織分工的人員因素
二因素將影響組織分工的成效。
為態度由認知、感覺、與行動傾向 直接或間接增加員工對工作壓力的 高。 人員因素分為，工作所需員工輪調 量表信度分析
三個層面所構成的觀點較為陌生， 感受。
假設二：組織分工的人員因素對於 意願，員工自身輪調需求，主管重 研究問卷整體量表題項Cronbach's
而如何量化個人/群體的態度/喜好 由以上研究可知，藉由讓部門同仁 組織效益有正向的影響。 視度等面向設題，共計 6 題。 Alpha值為0.95；進一步驗證問卷
以作為管理的依據，正是一位部門
在不同組織分工轉換工作，可讓組 量表組織因素、員工因素、效益
主管所需要的協助，甚至是需培養 織內同仁跨出熟悉領域，是解決工 研究方法 – 組織中人員對於分工制度接受度 分工的效益分析 因素之Cronbach's Alpha值分別為
的專業技能，由於分工架構已在台 高，所帶來的組織效益就越好。
作內容單一的辦法，同時可學習新 分工效益著重目前分工制度所帶來 0.90、0.86、0.88；分別檢驗量表
積公司推行一段時間，希望透過本 – 組織中人員對於分工制度接受度
的技能，接觸不同的人脈，但轉換 的效益結果，依工作負擔減輕效 因素構念之組織定義、組織後援、
研究探討的問題如下： 本研究目的在探討目前組織架構在
的過程中，對於組織對於輪調者是 高，所帶來的個人效益就越好 益，工作成果提升效益，個人技能 組織效益及個人效益Cronbach's
竹科實施的現況，分析影響組織分
– 瞭解竹科廠務部同仁依年資/職 否提供足夠的支援，或後續的協 假設三：組織分工的個人因素/組 的提升，人際圈的擴大，支持資源 Alpha值介於0.79~0.91之間，經
工效益的原因，將採用大規模問卷
位功能(運轉/專案/PM)對於分工 助，將直接或間接影響輪調結果， 合乎預期等面向評估目前效益，此 Cronbach's Alpha值檢測結果顯示
的調查方式，取得工程師第一線資 織因素有效調和，對於效益有正向
的意見。 甚至降低員工配合輪調意願，增加 部份題目共有 7 題。 量表具有可靠的內部一致性，如 表
料分析。 的加乘效果。
員工工作壓力，此時，不但無法得 4 所示。
– 探討組織因素，如企業對「組織 – 組織因素/個人因素有效調和， 本研究的量表均採用李克特(Likert)
到預期的效果，甚至會造成工作效
分工的重視度」、「發展功能的 對於組織效益有正向的加乘效 5點計分量尺，視「非常不同意」
率下降乃至離職的行為。 研究架構 量表效度分析
認定」、「提供訓練的支持度」 果。 為1分、「不同意」為2分、「無意
等，對於分工效益之影響。 經由上述文獻回顧，本研究將影響 見」為3分、「同意」為4分、「非 問 卷 資 料 反 應 K MO 值 ( K a i s er -
– 組織因素/個人因素有效調和， Meyer-Olkin; KMO)在0.6以上以及
– 探討個人因素，如員工的「輪調 組織分工的組織因素 分工效益的因素假設為：組織因素 對於個人效益有正向的加乘效 常同意」為5分，給予評分，分數
與人員因素外，也希望能進一步地 低則表示在該題項的表現偏低，反 Bartlett檢定的卡方值愈大，表示資
意願」與「輪調需求」，如何影 [5]
黃珺 認為一套有系統的輪調政策 果。 料適合進行因素分析。本研究問卷
響輪調效益之大小。 瞭解人員因素對於組織因素與分工 之，則為高表現。完成之評估量表
能使管理更趨一致，因此，組織對 效益是否有加成效果，所規劃研究 如 表1 。 量表經選取因素負荷量大於0.5以
– 探討效益因素，如目前組織分工 於輪調分工重視度越高，產生的效 架構如 圖1 。 上之題項，並刪除題1、2、17等
方式產生在個人及組織的「預期 益越高。King & Triggs 認為在工 問卷設計 不符標準的三個題目後，問卷量表
[6]
效果」，以及未來分工工作上將 作轉換時，提供員工合適的訓練及 本研究為驗證各項研究假設是否成 信度與效度分析 組織因素、人員因素、效益因素的
如何進行調整。 適應時間，可降低員工失敗風險， 研究假設 立，故採用問卷調查方式進行資料 量表的信度即其測量結果的可靠 KMO值均大於0.6，且Bartlett球形
[7]
減少不必要的壓力。江懷良平 亦 分析，依據研究架構，將分為以下 性，係指該量表內部試題間是否彼 檢定卡方值亦達到統計顯著性，顯
根據此觀念性之架構，將透過問卷
指出，在職訓練施行後，需透過 三部分進行問卷設計。 此符合及不同時點下所得測量結果 示本研究問卷資料適合進行因素分
取得的資料驗證以下研究假設。
論調後工作成果進行驗證，確認有 是否一致，信度的估算是以所編製 析，如 表5 所示。
假設一：組織因素中的組織定義/
文獻探討 效性。綜言之，組織對於輪調分工 組織分工的組織因素 的量表，在相同或近似的條件下， 組織因素量表經過因素分析歸類
的支持度，會直接影響到結果，在 組織後援對於分工效益有正向的顯 對一群具有代表性的群體實施一次
著影響。 本研究將組織因素分為，組織對分 並選取因素負荷量0.5以上結果顯
明確組織分工定義下，對於輪調支 或數次的測量，以所求得的信度係
工的重視程度，分工發展功能的確 示，題項第6、7、8題歸類為因素
組織分工及輪調需求 持度越高(如訓練、交接時間)，員 – 組織定義/組織後援對分工制度 數(reliability coefficient)或測量標準
定，內部/外部資源的支持度等面 1(組織後援)；題項3、4、5歸類為
工所能習得的知識與技能將隨之提 越重視，所帶來的組織效益就越 誤(standard error of measuremnet)
工程師在同一個職務工作一段時間 向設立題目，參酌趙皇賓 [11] 於衡量 因素二(組織定義)，題項歸類結果
升。 高。 來表示信度的高低。
後，對於工作的掌握度變高，但因 工作輪調之組織因素所發展的量表 符合量表構念所涵蓋之題項，且組
工作重複性缺少變化，會使工程 – 組織定義/組織後援對分工制度 加以修改，此部份題目共有 8 題。 信度檢測的方法則可分為外部一 織後援和組織定義構念所涵蓋量表

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