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 假設一:組織分工的組織因素對於效
 表 12、廠務人員年資對組織因素、人員因素與效益差異分析表  表 13、廠務組織分工效益迴歸分析摘要表
 益因素有正向的顯著影響
                                                                               分工方式無法有效降低課級單
 假設二:組織分工的人員因素對於組  變數  人數  平均數  標準差  F統計量  依變數  預測變數  B之估計值  標準化係數  t統計量  F統計量  R 平方  位人力負擔問題
 織效益有正向的影響
                                                                               藉由運轉/專案/保養分工來降低課
 假設三:組織分工的個人/組織因素  組織定義  3年以下  15  3.80  0.93  0.70  組織效益  組織定義  0.19   0.14   1.37   36.83*   0.38   級單位工程負擔，進而降低課級單
 有效調和，對於效益因素有顯著的  3~6年  39  4.02  0.85  組織後援  0.61   0.50   4.75*              位壓力，在調查中員工感受不明
 正向影響。                                                                         顯(平均分數3.27)，經訪談數位工
 6~10年  36  3.87  0.94  組織效益  組織定義  (0.10)  (0.08)   (0.62)   30.16*   0.43
                                                                               程師後發現，此一立意良善，但因
 針對研究假設進行迴歸模型配適結
 10年以上  35  4.10  0.71    組織後援     0.51     0.42     4.05*
 果顯示，影響組織效益因素中，以                                                               工程施作過程與課級仍有介面需
 總和  125  3.97  0.85      人員因素     0.50     0.36     3.30*                     協調，甚至須配合起停機所花費之
 組織後援(t=4.75,  p<0.05)對組織
                                                                               人時，因此與當初預期相異。此問
 效益影響最顯著，顯示受測同仁  組織後援  3年以下  15  3.27  0.90  1.09  個人效益  組織定義  0.50   0.58   6.13*  62.23*   0.50
                                                                               題，建議專案團隊與課級單位在任
 表達充足的交接時間及合適的訓  3~6年  39  3.58  0.92  組織後援  0.13   0.17   1.83
                                                                               務分配前將工作介面清楚定義，對
 練，有助於提升分工效益。人員
 6~10年  36  3.49  1.03  個人效益  組織定義  0.14    0.16     1.81     87.97*   0.69    於需頻繁切機不適合交給專案團隊
 因素(t=7.96,  p<0.05)對組織效益
                                                                               的工作(如拆移機)，副理/部經理需
 (t=7.96, p<0.05)有正向影響，對個  10年以上  35  3.76  0.89  組織後援  0.02   0.03   0.33
                                                                               下決策，才能有效藉由分工降低運
 人效益(t=15.89, p< 0.05)有更顯著  總和  125  3.57  0.94  人員因素  0.61   0.68   8.34*
                                                                               轉單位的壓力。
 的正向影響，分析結果顯示，目前
 人員因素  3年以下  15  4.87  0.76  0.97  * 表示在顯著水準為0.05下，達到統計顯著性。
 分工制度有助於提升工程師個人能
 力及組織效益，與假設二相符。驗  3~6年  39  4.76  0.92
 證組織因素、人員因素的調和效果  6~10年  36  4.72  0.83                                        參考文獻
              表 14、研究假設檢驗迴歸分析摘要表
 對效益因素的影響模型配適結果顯                                                               [1]   King, M.P. & Triggs, D.D.,(2000). Job
 10年以上  35  5.02  0.71                                                            Rotation. Professional Safety, 45(2), 32-
 示，組織後援(t=4.05, p<0.05)和人  研究假設  依變數  預測變數  B之估計值 標準化係數 t統計量   F統計量  R平方          34.
 總和  125  4.84  0.82
 員因素(t=3.30, p<0.05)對組織效益  假設一  組織效益  組織定義  0.19   0.14   1.37   36.83*   0.38   [2]   黃英忠，「人力資源管理」三民書局
                                                                                  1998。
 具有顯著的正向影響效果，顯示同  組織效益  3年以下  15  3.60  0.83  2.17
                                組織後援    0.61   0.50     4.75*                  [3]   Byars, L.L., & Rue, L.W., (1994). Human
 仁對於組織分工規畫，在提供合適  3~6年  39  3.14  1.18                                            Resource Management, New York:
                                                                                  McGraw Hill.
 的組織支援及取得認同的前提下,即      個人效益     組織定義    0.50   0.58     6.13*   62.23*   0.50
 6~10年  36  3.18  1.24                                                         [4]  Cluskey G. R., Jr. and Alan, C., Vaux,
 可發揮好的組織效益，而三個因子                組織後援    0.13   0.17     1.83                      (1997). Is seasonal stress a career
                                                                                  choice of professional accountants,
 對個人效益影響最大的是人員因素  10年以上  35  3.71  1.05
                假設二    組織效益     人員因素    0.81   0.58     7.96*   63.37*   0.34     Journal of Employment Counseling.
 (t=8.34, p<0.05)，因此良好的溝通  總和  125  3.37  1.14                                 [5]   黃珺，「以質化研究方式探討企業工作
                       個人效益     人員因素    0.73   0.82     15.89*   252.60*   0.67   輪調實施之利弊」長榮學報，第一卷，
 及員工個人對分工的認同感，是影                                                                  第一期，29-44。
 個人效益  3年以下  15  4.15  0.63  0.83
 響的主因 表14 。     假設三    組織效益     組織定義    (0.10)  (0.08)  (0.62)  30.16*   0.43   [6]   Triggs, D. & King, P. (2000). Job
 3~6年  39  3.99  0.82                                                             rotation: An administrative strategy for
                                組織後援    0.51   0.42     4.05*                     hazard control. Professional safety,
 6~10年  36  4.07  0.75                                                            45(2), 32-34.
                                人員因素    0.50   0.36     3.30*                  [7]   江懷良平，(顏文香譯)，1989，企業幹
 10年以上  35  4.25  0.66                                                            部培育戰略，超越企管。
                       個人效益     組織定義    0.14   0.16     1.81   87.97*   0.69   [8]   Wexley, K. & Latham, G., (1981). De-
 結論  總和  125  4.10  0.73                                                          veloping and Training Resources in
                                組織後援    0.02   0.03     0.33                      Organization, Glenview, IL: Scott Fors-
 * 表示在顯著水準為0.05下，達到統計顯著性。                                                         mam.
                                人員因素    0.61   0.68     8.34*                  [9]   吳俊緯，「企業員工內部流動意願影響
 台積公司各廠廠務部在2014年廠                                                                 因素之研究」東海大學企業管理研究所
                * 表示在顯著水準為0.05下，達到統計顯著性。                                          碩士論文1995。
 務處成立前，一直將運轉/專案/保                                                              [10]  Campion, M. A., Cheraskin, L., & Ste-
 養等工作，以合併工作架構於課內                                                                  vens, M. J., 1994. Career-Related Ante-
 話說，組織效益和個人效益都受到  同仁對於組織分工，在取得合適的                                                 cedentsand Outcomes of Job Rotation,
 執行，在廠務處(FD)成立後，才有                                                                Academy of Management Journal,
 人員本身的工作期待、工作態度和  組織支援及員工認同的前提下，即
 部級組織分工的架構出現。藉由本  研究的結果亦顯示目前制度存在下             方式已足夠員工接手新工作位置等                     Vol.37, Robbins, 1995. Organization
 工作表現的影響。部門主管應著重  可發揮好的組織效益，至於因素當                                                 Behavior: Concept, Controversies, and
 研究分析竹科工程師的意見，歸結  列之問題，同時本研究也提出以下             二題項，評分較低(平均分數3.41~                  Application, 7thed., Prentice-Hall.
 在創造有挑戰性的工作，增加人員  中的組織定義屬於管理政策，以分                                              [11]   趙皇賓，工作輪調對員工生涯發展結果
 出的結論如下。      建議對策。                           3.5)，顯示工作輪替之間的交接時
 對於工作正向看法，進而提升組織  析結果顯示，組織定義並不直接顯                                                 影響之探討─以台灣國產汽車前五大製
 依因素迴歸模型分析影響效益的因                              間規畫及訓練，是同仁期待要加強                     造業為例，國立中山大學人力資源管理
 效益。  著影響組織效益，其原因有必要再                                                             研究所碩士論文，2002。
 子，人員因素同時影響組織效益和  工作輪替之間資源不足問題                的，建議管理專案團隊的部門經理                  [12] Peter F. Drucker，「下一個社會」商周
                                                                                  出版2002。
 個人效益，凸顯組織內部的人員對  在組織因素、人員因素偕同進行因  探討，並且透過實驗，進一步根據  針對轉換工作保留至少一個月的交            [13]  Fredmund  Malik，「新時代的有效管
 於分工方式的認同度、工作負責觀  素迴歸結果顯示，由組織後援躍升  有效的影響因素，修正關鍵績效指  依本次的量表描述性統計結果，  接時間，並明確定義交接事項，責  理」天下出版2008。
 念教育和部級單位對於人格特質、  影響組織效益的首要因子，次之  標，推進組織定義對效益因素的影  員工對於組織提供充足的時間進  任分界點，減少同仁轉換分工工作  [14]   詹雅雯、李誠，探討工作輪調對於組織
                                                                                  人力運用效益之影響，國立中央大學人
 員工個人職涯規劃的重要性，換句  為人員因素，由檢定結果顯示，  響成效。  行工作轉換，及目前訓練及交接  時的困擾。                     力資源管理研究所碩士論文，2005。


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