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TSMC/ Facility Published
前 言
面對全球半導體產能供不應求，各類型電子產品晶片需 2.2 青島海爾集團案例 [01]
求暴增，台積電在2021年技術論壇就曾表示，3年1,000
億美元投資案已全面啟動，相較以往將以 5 倍的速度加 大陸海爾集團曾一度虧損甚至瀕臨破產倒閉，而其原因
快擴產，而廠務在面對如此快速建廠的挑戰下，組織運 為在一九八四年海爾誕生之時，中國仍毫無現代經濟的
作所遇到的各種風險也越來越多，壓力越來越大，面臨 基礎條件，企業多為國營或集體，由工人共同擁有。資
的危機也越來越嚴峻。因此必須提高廠務自身的運轉應 金無法廣泛活用，所有權歸屬無法量化到個人，服務性
變能力，而建立健全的組織內部控制制度，是提高組織 質的事業如通訊、保險、物流尚未完備。商業信用付之
整體在運轉與應變處理的關鍵所在。 闕如，必須聽黨的意志併購績效差的集體企業以創造就
業機會等等，這一條條的鐵欄杆，圍住了海爾的發展空
內部控制制度是組織在管理內部各層次、各環節運作流 間。海爾一起步，面臨的難題不只是和西方企業一樣的
程高效率的管理控制制度，是由一系列控制政策和程序 利潤目標。更困難的挑戰是，如何激勵習慣於「工人是
所組成。目的是保證組織運作有序，防範各種可能之運 主人」、「吃大鍋飯」心理的中國員工，面向市場、面
轉風險，及時防止和糾正錯誤與弊端，同時確保會計資 對客戶。但到 2000 年 5 月海爾集團還被美國著名的科
料的真實完整，經營運作的及時與準確。它是透過組織 爾尼管理諮詢公司和美國《財富》雜誌社評為全球「最
內部高層管理者乃至每一名員工在明確分工的基礎上， 佳營運公司」。海爾集團為什麼能夠在這麼短的時間裡
進行的科學與高效的相互制約的行為規範。 取得如此的成就，其中很重要的一個因素是海爾集團有
非常健全的內部控制制度。首先，海爾集團的管理當局
重視基礎管理，並不斷地組織變革的思想，把市場競爭
機制引入企業內部，同時學習美國式的開放創新與日本
的吃苦耐勞、團隊精神。如實行帳表化管理，做到「日
文獻探討
事日畢，日清日高，事事有人管，人人都管事，管人憑
業績，管事憑考核；堅持管理高質量，不做表面文章，
注重管理實效，以法治廠，無一例外」。其次，因企業
2.1 無印良品案例 [02] 的內部控制中人的因素是至關重要的，所以在人事政策
上著重合理和有效。制定出了合理的員工聘用機制、考
日本知名企業無印良品在業績與知名度持續增長之後，
核機制、激勵機制等。第三，注重合理的組織結構及明
突然在 2001 年虧損達 38 億日元，而此時外界的評價從
確的職責劃分方法。海爾的管理者認為合理的組織結構
「無印神話」變成了「無印良品的時代已經結束」，公
能夠保證企業內部控制活動的有效進行。最終形成了責
司內部更瀰漫著一股「這公司要完蛋了」的絕望氣息，
權明確的管理體系，各個層次各負其責，形成了各部
而其原因在於，過去無印良品的經營，奉行的是「經驗
門、各單位之間相互聯繫，相互制約的內部控制體系。
主義」，常因不同分店的「感覺」不同造成各分店有不
同的制度，缺少共同努力的方向與制度。面對千頭萬緒
的生意與組織問題，臨危受命的松井忠三社長卻在接手
2.3 小結
的短短兩年，就讓無印良品轉虧為盈，還在 2005 年創下
營收 1410 億日圓的最佳紀錄，寫下日本企業史上的「無 以上案例說明，若未能建立組織的內控管理制度，
印神話」。而成功的答案就是「制度」，松井忠三一上 即使是大型企業都可能會面臨破產與解散的命運。
任就堅信「魔鬼就在制度裡」，同時大刀闊斧進行改革。 健全內部控制制度之實施，雖不盡然保證各項事務
首先他對每個店面都建立「指導手冊」，而店鋪開發部 之成功，但透過機關內部各種管理措施日趨健全，
與總公司另外有一本「業務標準書」。這兩份指導手冊， 可合理促使：➀提升組織整體運作效能；➁達到興
首度把工作上會碰到的各種情況都「標準化」，讓員工 利及除弊之功能。最後要讓內部控制制度之設計及
有一致努力的目標。並持續根據實際情況，進行制度改 執行是否有效，關鍵在於：➀組織主管全力支持；
善，而這一切，說白了，其實就是通過制度與文化的打 ➁全員參與凝聚共識；➂化繁為簡精進流程；➃控
造，讓員工養成點點滴滴良好的工作習慣，進而促進生 管風險即時修正。
意增長。
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