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Tech
Notes
技術專文

為要徑管理標的。 規劃趕工。 同時啟動，因此剔除樓板之時程，
表 1、高科技廠房建廠要徑工項預留與趕工分析
再者F15P5B專案及F15P6B專案
預留模式與趕工分析
整體工期足夠長 L20/L30樓版作為Phase A之運補 工項 類比火車排程模式 排程幅度 趕工(加速)能力
在前述要徑工項中，該如何預留調 動線，因此時程拖得較長。
趕工需要動員，工地也有安衛要求
整時間呢?前文討論中，是把列車
要配合。選擇的準備的趕工工項應 基樁 工項重點管理： 平均工期：66 d 延長工時(24Hr)：
停靠站的時間視為預留時間，而車
要有夠長的工期，才能得到足夠趕 易受天候因素影響/基樁機具易故障 12 HR夜間加班or 24日夜輪班
站則是一個行車區間與另一個行車 工作量體易量化統計 25% 40%
工效益。筆者認為，應以超過三周 空間資源需求高，管理重點在於滿佈機具
區間的分界，或者說是乘客、貨
工期的工種較為適宜。 案例討論與分析 以高速行駛，爭取要徑時程
物在整個軌道運輸的轉換點(上/下
資源屬性：調度資源高、最大(機具) 悲觀時程：72 d 增加人力：NA原規劃為MAX
車)。以此定義推演至營建工程的 表1將高科技廠房建廠的要徑工項，
要徑管理上，就是不同工項轉換的 以軌道運輸列車排班的觀點逐一分 加速曲線： 效率 樂觀時程：58 d 改變工法：NA
案例檢討
節點。 析。其中，類比「類比軌道列車排 幅度：(-12%，平均工期，+10%)
程模式」一欄，說明各工項的工程 在完成管理模式構建及控制變項推
軌道運輸速度受路線曲線半徑、 說明：工期幅度易掌控，主因為工
特性，並描述其可用資源。如「基 導後，本節選用一個最新且已經接 期資源為機具施工。
外軌超高度與車輛性能等因素影
樁」一項，施工容易受天候影響， 近結構體施工尾聲的F15P7A來做
響。因此，列車要加快運行速度
且容易發生機具故障而影響施工狀 驗證並檢討此要徑管理模式的執行
追趕時程，必定要於平直路段，依 資源
況，也就是不確定性非常高。但是 方式。
列車性能在ATC (Automatic Train
此工項的工作量體是非常好掌握， 開挖 工項重點管理： 平均工期：65 d 延長工時(24Hr)：
Control)下，進行速度提升。同 F15P7A專案時程非常緊迫， 圖5
每台機具每天的工作效率也都可清 極易受天候因素，以及動線規劃影響 12 HR夜間加班or 24日夜輪班
理，營建工程趕工也要選擇安全、 為專案的計畫與執行狀況。圖中淺 工作量體易量化統計 25% 40%
楚量化。因此，在工程規畫管理 管理重點在於滿佈機具
趕工效益明顯的工項上投入資源方 藍色甘特圖線條為計畫時程，而深
上，就是以劃分工作區，在工作面 以高速行駛，爭取要徑時程
可收最大效益。因此，在趕工裕度 藍色線則是實際執行狀況。在現有
上滿布施工機具縮短施工時間。因 資源屬性：調度資源高、最大(機具) 悲觀時程：83 d 增加人力：增加開挖工作面30%
規劃時應考量： 的建廠管理，對時程緊迫專案都是
其施工資源屬性是易於調度，且可 給建造團隊及營造廠一個非常「積 加速曲線： 效率 樂觀時程：47 d 改變工法：增加土方暫置區
視為無資源限制。 極」的執行時程。在本案中，是 提高開挖效率，但卻增加搬運費用20%
技術要求較低
在「排程(預留)模式」中，如同軌 把整個專案時程往前壓縮，讓專案 幅度：(-27%，平均工期，+30%)
要追趕工期，勢必是要增加資源或
道運輸中的行車區段及車站區段。 握住「足夠」浮時，要求營造廠依 說明：工期幅度易掌控，主因為工
延長工時。選擇技術要求低的工項 期資源為機具施工。
筆者根據歷史紀錄，對各工項做工 此大幅縮水工期進行施工規劃。在
做規劃，取得額外資源較為容易，
期(行車區段行車時程)及預留時程 執行上，就是把Fast-Track用到極
且較不會因增加工班造成施工品質 資源
(車站區段停車時程)的預估。在這 致，只要有條件，就要求下一棒進
上的疑慮。比如，批土、油漆就比
預估中，採用PERT的概念，算出 廠施作，希望藉此能施加壓力讓每 基礎 工項重點管理： 平均工期：78 d 延長工時(24Hr)：
模板工更適於作為趕工規劃。 版 受動線規劃影響，工作量體不易量化 12 HR夜間加班or 24日夜輪班
工期的平均值、悲觀工期及樂觀工 包都能用最快速度執行。但就其最 管理重點在於分區分包人力管理 25% NA(高體力耗工)
期。並以樂觀工期與平均工期的差 執行成果來看，在專案的中後期，
施工風險較低 執行落差相當大。 資源屬性：調度資源中，易發生缺工 悲觀時程：105 d 增加人力：每區均不同包商負責，緊湊施工20%
異作為各工項的建議預留時程。再
趕工也要評估可能增加風險，所以 以「基樁」一項為例，平均工期65 加速曲線： 效率 樂觀時程：74 d 改變工法：針對機具辦運限制增加鋼筋搬運設備(
平台車/天車或是專職人力) 20%
有高風險疑慮的作業項目，在規劃 天，樂觀工期58天，樂觀工期比
上要更為謹慎。例如，鋼構吊掛和 平均工期多了10%。筆者便假設， 既有管理檢討－ 幅度：(-5%，平均工期，+44%)
高架作業的工種，其作業風險高， 「基樁」一項的保留時程就訂為 置之死地而後生管用嗎? 說明：工期幅度較易掌控，主因為
增加資源進行趕工，相對安全管理 10% (7天)。 刻意大幅縮短工期作為營造廠的 此工項單純(鋼筋大量施工)。
投入要更多而風險仍會增加。 施工目標，並將Fast-track用到極 資源
對應軌道運輸加速追趕時程管理，
致，以F15P7A的案例來看，的確
表1中提出「趕工(加速)能力」。在
替代工法 是有達成專案目標，但其執行的結 撐牆 工項重點管理： 平均工期：65 d 延長工時(24Hr)：
此欄位中，乃根據現場經驗提出各 工作量體不易量化 12 HR夜間加班or 24日夜輪班
果是不盡理想。 管理重點在於各工項介面交接管理，複雜度高； NA架上施工屬高風險，且介面繁瑣
趕工除了增加資源外，改變工法也 工項可能的趕工作為及趕工效果。
優先採取高效率工法 CLSM，爭取工期
好的選擇。如使用早強、預組模 一旦專案執行時程發生延遲時，就 在基樁、開挖及下部結構等三個工
資源屬性：調度資源高、最大 (機具) 悲觀時程：85 d 增加人力：每區均不同包商負責，緊湊施工20%
板、動線調整等，可以增加施工效 可評估趕工作為來追回落後時程。 項，實際執行結果和計畫時程的
率的規劃均可列入。 落差並不大。但進入L10樓板階段 加速曲線： 效率 樂觀時程：40 d 改變工法：NA
表2將歷年來專案進行時程統整，
後，落差逐漸擴大。而且各工項都 幅度：(-38%，平均工期，+33%)
剔除部分較極端數據-F15P5A專
受天候影響程度 案基樁乃採接樁模式，因此實際打 有依循Fast-Track精神，盡早開始 說明：工期幅度呈現正負30%左右
施作，但施工的時程卻拖長，以至 (10天正負3天之概念)，主因為此工
土建工程受天候影響大，特別是在 樁時程短；F14P6專案開挖及基礎 於提早進場的平行施工效益並未明 項須連結LLB1基礎版，基礎版工期
外構及結構體。在此作趕工規劃需 版受天候因素影響極大，因此整體 確展現。既有的管理模式雖有效， 約3天。
考量天候風險，可能讓計畫的趕工 時程較長。另外F14P6及F14P7 但有以下問題。 資源
落空。不受天候影響的工項較適於 L10/L20/L30樓版為Phase A及B

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