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一個封測廠計算，取消375名TXM外包人力，廠務正式員工從                      ②  訓練遴選期(2年)：遴選TXM種子選手2~3名，由工程師
                160人增加至384人，佔全F16人數比例從3%→7%，但廠務運                      對其進行重點訓練，包含系統介紹、設備PM、工程監
                轉總人數將從員工加上TXM的535人降至全數工作人員皆爲員                         督等，讓種子選手達到助工所要求的能力，為組織轉型
                工的384人，如 圖5。如此能有效降低離職率及營造團隊向心                         的啓動儲備優秀人才，隨時做好準備。
                力，有效控管PIP外泄風險。部門將有能力打造「適才適用」                       ③  轉型執行期(5年)：轉型非一朝一夕之事，需要在運轉中
                的專業團隊，將其中具規律性工作如PM保養及施工監工任務                           逐漸探索改變，預估用5年時間逐步減少工程師與TXM
                改由助工來執行負責，工作量佔部門工作的74%，可培養全                           人數，增加助工人數，最終達到總人數由535人降至384
                面自主維保能力，提升運轉的穩定性。將值班、應變及規畫                            人。轉變過程以前期的種子選手爲主力，用老帶新的方
                設計的工作交由工程師來執行，同時這樣的轉型也更具成本                            式保証系統的穩定。
                優勢，整體的運轉成本將降低8.8%。
                                                                       對於本文關於組織轉型的討論我們也請教了業界資深的
                                                                   人力資源經理人蔡惠琳(資深人力專家，畢業于中國人民大
                                 調整前 (535人)
                                 (P1+P2+封測)                        學，工商管理碩士；從事人力資源管理工作26年，先後任職
                                                                   多家世界500強企業(外資)；主要擅長組織管理及組織轉型工
                  Manager (12人)  ENG (148人)    TXM (375人)          作，期間先後成功組織15個部門/公司完成轉型)，她從轉型準
                                                                   備期、過渡期、完成期三個階段給出了一些建議：①南京廠務
                         MEP (5人)      MEP (60人)
                                                                   在準備轉型初期挑戰還是很大的，因為臺灣總部目前還是外包
                         Process (5人)  Process (58人)
                                                                   人力，如何走出第一步很關鍵。如果要申請轉型，可以選擇逐
                         封裝 (2人)       封裝 (30人)
                                                                   年規劃，比如向總部申請利用新增專案，引入新增崗位。但需
                                 調整後 (384人)                        要注意的是總部在進行定崗定級時，會依照工作內容去看人員
                                 (P1+P2+封測)
                                                                   設置2X或3X的合理性。所以在申請職位時要詳細說明3X與2X
                  Manager (12人)  ENG (68人)     AE (304人)           人員的工作內容。 ②在執行轉型過渡時要注意助理工程師2X
                                                                   的構架，從2X職級分佈要設定明確指標，可以把認可年資，
                        MEP (5人)       MEP (24人)     MEP (114人)
                                                                   能力技能程度作為考量因素。要明確定義並檢視現有廠務系統
                        Process (5人)   Process (32人)  Process (134人)
                                                                   有沒有2X的人員，內部、外部公平性很重要。還需要注意充
                        封裝 (2人)        封裝 (12人)      封裝 (56人)
                                                                   分溝通，確保政策的透明性，不要造成廠商人員之間的衝突。
                              圖5、組織架構調整示意                          ③組織轉型完成之後要關注新入職人員的培訓發展和穩定，因
                                                                   為後續2X人員的職位晉升在整個晉升體系中數量非常有限，

                    有了對策後具體如何規劃執行也是組織轉型研究的重                        比例是偏低的。所以有可能轉型執行期的五年，晉升的機會非
                點，整體規劃如 圖6，將依照人員每年能力的提升，預估以十                       常少。轉型後定期溝通，瞭解他們第一時間的想法，解決一些
                年爲期完成組織轉型，以下做簡要説明：                                 他們的顧慮。建立人員的能力認證體系和培訓體系。在晉升的
                                                                   漫長等待中，安排一些證書的認證，和一些系統的培訓，可以
                ①  準備期(3年)：以工程師動手做PM為主軸，從做中學
                                                                   讓人員在提升自身的能力的同時也更加認可公司。關注人員的
                   PM，讓工程師對系統設備的PM熟練掌握，並且能夠主
                                                                   穩定性，建立蓄水池機制，5-10%的流動率是合理的，建立好
                   動發現PM中存在的問題，及時糾正改善，為後續穩定
                                                                   人才梯隊是關鍵。
                   運轉夯實基礎。


                           PM Skill Training  工程師PM Training          AE種子選手Training        Ready to Start
                 參與人員      項目           準備期(3年)                       訓練遴選期(2年)             轉型執行期(5年)
                 工程師TXM    工程師PM動手做     NJFAC全數工程師持續參與PM自主化訓練
                           工程師PM考核      NJFAC持續推動工程師PM技能考核
                           PM效率/品質改善    工程師PM動手做，PM Finding改善精進
                 工程師TXM    PM自主化        委外周/月/季保納入自主化
                           PM自主化        委外半年/年保養納入訓練                  委外半年/年保養納入PM自主化
                           標準作業文件建立     委外保養共247項，需建立PM SOP，同時完成Checklist修正
                           廠務維修中心       建立轉動設備/手工零件/儀控/焊接維修中心，進行教育訓練與技能認證
                 工程師AE     招募AE團隊人員                                                         逐步進行AE與TXM進行組織切換

                                                      圖6、組織轉型執行步驟規劃



                                                                                             FACILITY JOURNAL        09  2021  7
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