空間管理在南京建廠面臨到的挑戰

前言

南京專案照著於台灣建廠時的標準工作流程 圖1進行，但仍因地理位置上的差異，而產生一些工作執行上的困難。本文從距離對專案執行的影響、當地法規及人文差異、執行專案的態度及方法三個章節討論在南京建廠過程中的挑戰。最後提供建廠心得，希望能帶給以後到海外建廠的人，在面對挑戰時，不管是解決的方法或是心態的調整的參考。

圖1、空間管理工作執行程序

距離對專案執行的影響

1800公里是從台灣到南京的距離，這個距離意謂著在台灣的資源要支援到南京，是比新竹支援到台南需要更長的時間。而這個距離對空間管理工作成敗的2個重要因素，應用軟體工具(5D)及執行空間管理的人(Space Management簡稱SM)，都產生相當程度的影響。先從應用軟體5D談起，基於公司機密保護的原則，IT部門啟用了遠端伺服器系統(Citrix)，讓在南京的電腦使用者可操作到架設在台灣的伺服器，達到資料不落地的目地，因此每一個5D使用者都需重新申請使用權限，因為是新的遠端伺服器系統，所以整個申請程序較台灣的程序繁雜的多 圖2，讓原本可以2-3天可完成的工作，需要耗時2周以上才能完成，且申請使用權限採用實名制規定，在使用者進駐時間不同，需要不斷的執行申請程序。

圖2、系統帳號申請流程差異

而5D系統也是第一次透過Citrix系統遠端連結，在使用初期2-3個月間，遭遇到系統不斷異常當機、無法正常登入、大量5D物件遺失，甚至面臨整個5D系統崩潰的狀況。最後IT部門成立救援小組，重新調整伺服器記憶體的分配，增加伺服器數量及調整伺服器系統的參數設定，才讓系統維持穩定的狀態 圖3。

圖3、5D 系統運轉記錄

再從負責執行空間管理的人探討差異。空間管理工作是需要靠有經驗的SM才能執行較為順暢，所以各個系統的建廠供應商也都從台灣派駐SM至南京。但SM工作的背後需要所屬公司的設計團隊支援，但並不是所有公司的設計團隊都能整個進駐，而派駐的SM定期2~3個月都會回台休假，甚至頻繁的更換SM，這讓空間管理工作的效率打折扣。

上述問題全因距離產生，且必須去克服，所以不管帳號申請程序再繁雜，先把有程序列表批次進行申請以減少申請及主管簽核次數。電腦系統的問題，就是儘量記錄使用歷程，讓IT人員可更快抓到問題，至於SM人員流動率過高的問題，則採用雙SM的方式，讓工作不會因單一人員更換，而造成太大的衝擊。

當地法規及人文差異

在不同的國家有不同的建廠法規，因此各廠務系統的設計也會與台灣不同，部份的法規要求，會對空間管理工作的困難度提高，因為需在與台灣廠相同的空間下，設置更多的管路及設備，舉幾個對空間影響較明顯的案例說明。

案例1

台灣疏散步行距離為70米，而大陸則為40米，為符合此項法規，在廠房的建築設計上新增了避難走道的設計，這設計不但佔用原本的設備擺放空間，還改變了設備運輸動線 圖4。

圖4、逃生距離法規不同造成建築設計差異

案例2

消防栓設置台灣法規為防護半徑25米，而大陸法規為2支消防栓間不得大於30米，這在相同面積下需設置了較多的消防栓數量 圖5。

圖5、應法令的不同，消防栓設置數量的差異

在不同的地區建廠，須先熟悉當地的法規限制，在設計規劃的初期做好相對應的空間規劃，就是入國問禁的重要性。

空間管理涉及到部份的管理工作，在曾仕強提出的《中國式管理》的理論中分析到中國人的個性，大致與在南京建廠期間接觸到的人，十分符合，曾仕強說中國人「要面子」、「做事推、拖、拉」、「說話避重就輕」這些在我們看來不是太好的用詞，但在中國式管理的分析，這樣才是符合易經、太極、中庸之道，才是能在中國社會生存下來的法則，「入境要問俗」就是到不同的地方，要先了解當地人的個性、管理方式要因地制宜，才能達到事半功倍的效果。

舉一個「要面子」的例子，南京專案較以往不同，新進了約25位陸籍的5D繪圖人員，由於新人的加入讓原本幾乎是固定班底的5D繪圖組織，產生了相互競爭的變化，因此南京專案每周公佈缺失改善的狀況，在「要面子」的心態下，這些新進人員的表現還優於一直長期配合的人。讓原本擔心這些新人加入，無法很快進入狀況而擔誤進度的陰霾一掃而空。

專案執行的態度及方法

重要的事說三遍，可以理解為是對事情的看重程度，為了怕對方不能理解談話的內容，所以要不斷的重覆及強調，尤其是在文化背景及語言不同的情況下，更是應該用不同的方式，去說明同一件事，直到對方完全理解我們的想法，才算是有效的溝通。雖然南京與台灣的通用語言相同，但用詞仍然存有不同程度的差別，舉例說在台灣我們對清潔人員交待工作，只需要簡單的說一句「把這辦公室打掃乾淨」得到的結果應該就會是我們想要的，但在大陸有很大的可能，得到的結果可能只有地面掃過而已，因為我們沒交待要擦地板，沒交待要擦桌子，更沒交待要把垃圾拿去倒掉，因為我們沒有把乾淨的定義說清楚，沒把希望要做的事說清楚，怎能期待他能做到我們的要求。在通常的情況下，我們對一件自認很簡單的事，習慣上是不會特別說清楚，但在大陸要養成把簡單但又重要的事，不斷的重覆說、重覆說、重覆說。在空間管理的工作是需要大量溝通的工作，所以在溝通過程中需要重覆的確認對方能完全理解溝通的內容，而且還要把重要的事很清楚的規範，在南京專案空間管理的第一次會議中提出24項空間管理通用規則 表1，而且連續幾周的會議，都將規則不斷的宣導及說明，讓所有廠商的SM都認知，這些規則是必需遵守的。而這樣的規則，在台灣所有長期合作的廠商SM都非常清楚，所以也未曾明列出來，在南京會有很多新的SM加入，清楚的說明，是溝通的第一步。

結論

回顧南京專案空間管理工作執行過程及結果，共耗時6個月，累計於5D檢查干涉及改善743件，相較於台灣執行專案平均4個月，500件5D干涉相對偏高，現場干涉件數仍維持與台灣相當的水準，約在50件以內，且大多屬於施工錯誤產生，說明在南京專案投入更多的時間後，依標準程序執行 圖5，在圖面上的整合，仍可達到相當的完成度。執行南京專案後的感想是「人在屋簷下、不得不低頭」，愈快了解當地的法規、適應當地人文個性，能愈容易推動工作，朝計劃的目標前進，因此低頭能讓工作更順利，低頭又何妨。

圖5、應法令的不同，消防栓設置數量的差異