新廠廠務主管派任策略

前言

目的

半導體新廠投資動輒上千億，如何快速導入運轉模式順利生產便成為決勝關鍵。其中廠務組織扮演重要的角色，除了順利銜接研發廠區新技術發展，更重要的是讓廠務供應系統快速符合品質標準及按部就班導入日常運轉模式 。本研究為整理新廠廠務主管如何藉由知識延續發展之派任策略，將研發廠區新技術發展與運轉經驗導入新廠，讓新廠廠務組織運轉無縫接軌，縮短學習曲線。期望讓未來新廠廠務組織可以依循此策略，快速及有效地達成新廠穩定運轉的目標。

問題分析

新廠廠務主管若沒有適當之派任策略，將導致研發廠區之技術發展與運轉經驗無法精確轉移到新廠，這不僅增加新技術導入運轉時間，也徒增人力成本與時間。故本研究將探討如何將研發廠區廠務主管之經驗與知識有效轉移到運轉廠區。

經驗

工程部在新廠研發階段會成立One-team，派任新廠同仁與研發廠區同仁一同工作，目的是讓製程發展過程的經驗與知識可以有效轉移到新廠，藉由做中學的方法達到無縫接軌的目的。此種作法可供新廠廠務部門參考。

文獻探討

隱性知識的定義

Nonaka&Takeuchi(1995年)認為「隱性知識是無法用文字或句子表達的主觀知識，極為個人化，且難以形式化，故不容易與他人溝通或分享，如洞察力、直覺和預感；其包含技術和認知兩構面，技術面包括無法公式化和難以具體說明的技巧或專門技術；在認知構面上則包含心智模式、信仰以及知覺力塑造出個人觀感及探索外界的方式 」。基於以上定義可知隱性知識是極為個人化，要能外顯成組織其他成員可以共用的資源實屬不易。

知識創造模式

林東清(2009年)提到Nonaka和Takeuchi(1995年)發表之SECI模式( Socialization,Externalization,Combination,Internalization Model) ￫圖1為最具影響的知識創造理論，該理論主要闡述企業中內隱知識及外顯知識之轉換是一種螺旋型的交互作用，其研究發現企業創新來源主要源自員工個人心智模式所儲存之內隱知識，經過與團隊成員之間與他人內隱知識不斷的互相轉換成長而形成新的知識，再經由「員工 > 群組 > 組織」三個階段不斷往上及往下循環成長，並從中發現事實，建構了SECI Model 及 Spiral Model。

內隱外顯知識轉換SECI模式

在企業中經由內隱與外顯知識間的相互轉換，新知識得以持續由個人知識提升到組織層次，SECI模式的主要步驟為 :

• 內化 : 外顯→內隱
  內化是將外顯知識轉換成內隱知識的過程。例如學生讀了一篇知識管理的文章，而學習到文章內的知識。內化機制還包含「做中學」、「現場學習」，由「觀察中學習」及「面對面學習」(林東清，2009年)。
• 社會化 : 內隱→內隱
• 社會化主要是將內隱知識，經由內隱學習與「同化」過程，將現有之內隱知識移轉至另一群組(個人團體或組織)之過程。例如新進員工經過企業組織文化「社會化」的過程，或經由師徒制帶領的「潛移默化」，另外亦包含「工作輪調」、「群組腦力激盪」及員工參與跨領域之「合作專案」(林東清，2009年)。
• 外化 : 內隱→外顯
  外化是將內隱知識轉換為可定義、訴諸文字的外顯知識之轉換過程。例如「程式設計師設計程式」、「建築師設計藍圖」、「經理人規畫建議書」等將內隱知識明白寫入文字計畫。
• 組合化：外顯→外顯
  組合化主要是將現有不同的外顯知識，經由分析、分類、分享及重組過程創造出新的外顯知識。例如企管顧問公司藉由知識庫內擷取各種知識，再重新分類整理、整合成一個新的知識管理專案報告，而組合化的知識包含有：「資料庫」，「最佳實務庫」與「經驗學習庫」等，以及各種網頁知識的擷取。基於以上步驟，在內隱外顯知識的轉換過程，企業組織如何提升競爭力的關鍵，在與提升員工的學習力與態度(外顯>內隱)，並創造可以外化與組合化(內隱>外顯>外顯)的環境與條件，讓企業的創新經過團隊成員間不斷的互相轉換成長 ，而形成企業新的成長動能。

Nonaka補強SECI模式之另一構面的螺旋模式(Spiral Model)￫圖2

在知識螺旋模式中，在內隱及外顯知識間的上下轉換表示由個人的內隱知識，往上轉化為外顯知識，而組織的外顯知識亦可透過文化、教育訓練、流程設計等方向往下傳遞，進而轉化為員工的內隱知識形成一種交互作用，而整體知識的成長是由個人的螺旋成長層次，再進入到群組的螺旋成長層次，後而擴展至組織的螺旋成長層次，再更進一步到跨組織的螺旋成長層次(林東清，2009年)。基與以上理論，知識成長是一種螺旋狀無限延伸，而企業要保持不斷創新與成長，就必須建構內隱與外顯知識有效轉換的環境與組織文化。

隱性知識分享管道

隱性知識分享可分為正式管道和非正式管道，正式管道的概念與知識移轉方式相同，需由組織領導、有明確知識標的及提供者與接收者流動方向之知識流動，是以組織內提供或制定的管道為主，並可提供成員大量互動機會。而非正式管道，則偏向員工私下進行的分享，並非由組織制式規定而來，比較強調非正式、水平式、自由式、個人平等式的知識分享。彭蕙萱(2007年)提到七種正式隱性知分享管道。

研討會

Sharma&Gupta(2002年)指出除了透過組織內非正式學習的方式外，其他如研討會(seminar)、會議、座談會等活動專業技術研討會都可以增進隱性知識外顯化和經驗的分享，並且可以增進同仁專業知識(許慈倩，2007年)。

內部會議

Davenport&Prusak(1998年)提到知識的分享式需要員工彼此間相互交流，而正式會議的設計能讓員工藉此交換工作經驗，將己身於工作上遇到的問題解決方法等，經由面對面會議的方式，達到知識分享的目的，以減少員工摸索的時間(胡瑋珊譯，1999年)。

讀書會

每個人因經驗、知識、價值觀、特質、習慣等不同而形成不同的心智模式，心智模式是一張隱藏的心靈地圖，是我們心中對事物的圖像、假說，日積月累後，成為根深蒂固於我們心中的思維方式，影響我們如何了解這世界，以及我們在採取行動時背後的假設和成見；更影響著我們的行為。而讀書會的運作正是提供組織成員相互學習、自我反思及團隊學習的機會，更可讓組織中的知識得到共同化的目的(李俊賢，2005年)。

工作輪調 

被動的方式很難讓人變得博學，能主動親身經歷某些事會比靠別人描述這些事更為有價值。因此，工作輪調、職位異動、工作擴大化等，都是知識分享很有效的方式(Garvin，2000年)。

教育訓練

Garvin(2000年)曾提過五種知識分享的方式，而其中一種便是教育訓練，他認為教育訓練如果要達到最大效益，課程的安排必須結合實務，並藉此傳遞組織所需要的知識、技術給員工。

師徒制

隱性知識是指連專家也無法使其充分明確表述的知識，但卻能經由一段長期的師徒關係而由一人轉移給另一人(Polanyi，1967年)。例如員工在工作上所累積的知識，常有無法外顯的部分存在，此時需要頻繁的接觸才能進行分享，而最有效的方式則是透過夥伴合作或師徒傳承，從中達到知識分享的目的(Dvenport & Prusak，1998年)。

內部資料庫/專家系統/專家名錄

員工的隱性知識如果沒有轉化為創造組織優秀的運作模式與流程的能力，則將對組織失去價值，而且也只有知識才能以IT來表示、儲存、分享、傳遞與有效運用。同時組織也要靠外顯的知識來移轉、分享及訓練員工，以提升其內隱知識。因此，可以見得在隱性知識外化的過程中，文件的保存及傳遞，資料庫及專家系統便扮演著重要角色(Sharma & Gupta，2002年)。

新廠廠務知識定義及建立主管派任策略

新廠廠務知識定義

新廠廠務運轉所需知識依特性可分為顯性知識與隱性知識，顯性知識泛指廠務運轉所需之知識，例如新廠運轉所需之品質要求、運轉制度等，這類知識大部分已記載於既有之OI或技術文件中。隱性知識依照Nonaka&Takeuchi的分類可分為技術和認知兩構面，技術面包括無法公式化和難以具體說明的技巧或專門技術，舉例說明同樣是新廠執行品質驗證，雖然驗證的項目相同，但有經驗的主管知道，如何快速完成品質驗證，縮短導入生產的時間；在認知構面上則包含心智模式、信仰以及知覺力塑造出個人觀感及探索外界的方式，舉例說明新廠導入試運轉時 ，若發生製程問題，可以準確判斷與廠務系統的關聯性並提供研發廠區的經驗。依照此定義及舉例說明，新廠廠務運轉所需的知識關鍵點還是在於隱性知識，而隱性知識是極為個人化，要將隱性知識成功轉移到新廠廠務部門，是新廠成功之關鍵之一。

新廠廠務知識分享方法

新廠廠務知識分享方式可分為正式管道和非正式管道，非正式分享管道主要由員工彼此間的分享達成，舉例，目前廠務組織推行到各廠交朋友活動，希望藉由各廠互動交流方式，增進跨廠學習，提升組織向心力。為了鼓勵同仁互相交流，廠務組織設置了跨廠交流護照￫圖3，交流簽章達到一定數量，可以抽尾牙特別獎。

廠務組織正式知識分享管道主要有五種 : 研討會、內部會議、工作輪調、師徒制、教育訓練，以下舉例說明廠務組織執行方法。研討會知識分享，廠務組織不定期會舉辦workshop，藉由workshop方式，分享各領域之專業知識並達到跨廠互相交流。舉例F15B 完成第一階段量產後，舉辦新廠廠務組織start-up workshop，分享新廠廠務組織由建廠到運轉的方法與經驗。內部會議知識分享，廠務組織每月定期舉行部經理月會，會議主要目的是討論問題與專業技術，希望可以群策群力解決問題並達到知識分享的目的。工作輪調及師徒制知識分享，新廠廠務組織的規劃分三階段￫圖4，各階段都是以工作輪調為主，第一階段成立coreteam，輪調既有廠區資深人員派任到新廠設計部，學習新廠設計。第二階段在研發廠區成立one team，新廠廠務同仁與研發廠務同仁一同在研發廠區工作 ，目的是讓新廠廠務同仁學習新技術，並與研發廠區廠務同仁建立師徒關係，達到知識分享的目的。第三階段是成立operation team，除了招募新人外，也由內部轉職既有廠區同仁，並加入core team、one team 成員共同負責運轉，達到知識有效分享與傳承。教育訓練知識分享，廠務組織設立廠務學院￫圖5並指派資深主管擔任講師，目的是要培訓新進同仁與在職同仁的教育訓練，做到知識與經驗傳承，並期許成為廠務的研發中心。

新廠廠務主管派任策略及應用實例

為達成研發廠區廠務主管隱性知識有效傳遞到新廠，本文主張新廠廠務主管派任策略￫圖6，採用隱性知識正式分享管道之工作輪調，即原本負責研發廠區之廠務主管，在完成新技術發展後，派任到新廠區繼續新廠區之量產工作，如此個人隱性知識中不管是技術和認知兩構面的知識都可以有效延續。以F18廠為例，廠務分三階段轉移新技術到量產廠區。

階段一：新技術研發階段，在廠務處成立N5 FAC Core team，主管(副理)與工程師參於F18新廠設計，Core team除了學習新廠廠務設計外，也緊密與工廠了解新製程需求。完成設計後，N5FAC Core team直接投入建廠工作， 因為曾參於設計工作，所以在建廠期間可以有效銜接設計階段的知識與經驗。

階段二：新技術發展階段，F18廠務主管(部經理)在2016年派任到竹科研發廠區，學習研發廠區N5小量量產經驗與知識。F18廠務主管除了領導研發廠區廠務組織外，也帶領N5FAC One team同仁。N5FAC One team主要工作是準備F18廠務PRS與運轉前準備工作，同時在研發廠區N5小量量產階段的運轉過程，也累積相關的顯性與隱性知識，這對對於未來量產廠區的發展至為重要。

階段三：新廠量產階段，F18廠務主管在2018年由竹科研發廠區轉職到F18，同時F18廠務Core team，one team 同仁加入運轉團隊，F18廠務團隊經歷前兩階段的歷練，已具備設計、建廠與小量量產經驗，所以在初期F18發展時的問題解決有很大的助益，更由於F18廠務同仁與研發廠區同仁已建立師徒關係，所以很順利地分享運轉知識，遇到困難時也第一時間互相支援。基於以上三階段的訓練與發展，讓F18N5廠務發展縮短了學習曲線與時間。

結論

隨著部分廠商退出先進製程競賽行列，半導體新技術的競爭日益白熱化，如何能掌握先機，並順利導入量產變成為決勝關鍵。本文提出新廠廠務組織規劃三階段及新廠廠務主管派任策略，希望藉由此策略與規劃，有效延伸廠務組織與主管的隱性知識，縮短學習曲線。N3廠務主管在2018年已派任到竹科研發廠區，未來將依循此策略與規劃，順利達成N3良率目標及快速導入量產模式。