廠務組織轉型研究 - 以南京廠務爲例

1. 前言

廠務組織是工廠永續營運最重要的基礎之一，為工廠提供穩定可靠的水、電、潔淨空調和氣體化學系統，並保證這些系統的穩定和品質。而廠務最基本的工作是值班運轉和設備保養，同時爲使設備降低運轉風險，也需要實施一些系統工程改善，還必須配合工廠產能的要求進行系統的擴充。總結以上，廠務組織的工作分爲三大塊：值班運轉、維護保養、工程改善。

台積電廠務組織依工作內容按課級單位執行，分爲儀電、機械、水處理、氣體化學四個課，如 圖1。值班主要由工程師以三班方式執行；維護保養由TXM和委外廠商共同執行；工程改善由工程師負責掌控，委外發包執行。這樣的組織架構是台積廠務自2014年合併為300mm FD後一直執行的模式。這種組織架構的優點在於溝通介面少，執行效率高。

圖1、南京廠務部組織架構

台積電南京廠務部自2016年成立以來，運轉至今已超過5年，因其所在的南京浦口開發區暫未形成半導體產業集群，很多配套跟不上運轉需求，所以組織在運轉時遇到了很多不同於臺灣廠區的問題，以下歸納幾點：

① 工程師積極性與自主能力不足

南京廠工程師年資調查表，如 圖2所示，目前南京廠務大都是新鮮血液，由於缺乏一定社會工作經驗，面對枯燥繁重的運轉工作，積極性不足。設備維修保養小部分倚靠TXM駐廠外包人力，絕大部分發包委託專業廠商執行，工程師喪失自主能力，整體動手能力偏弱。同時工程師需要兼顧運轉值班和工程改善，輪班意願不高。

圖2、南京廠工程師年資表

② 物料采購週期長

南京廠目前設備保養的物料80%皆須通過海外運送，經過一系列的報關、商檢等程序，大致需要三周時間；最後轉陸地運輸，易受到道路管制(長假、大雪、霧霾天氣等不可抗力因素)的影響而延遲，例如機械課的chemical filter以及水處理課的UF超滤膜都是從日本及美國採購而來。

③ 廠商維護應變人員入廠慢且技術水準參差不齊

南京廠務支援廠商分佈範圍較廣，如圖3。其中40%廠商分佈在幅員遼闊的大陸各地，廠區突發異常時，人員到廠支援時間從2小時到24小時不等。另外20%廠商需要從海外派遣。尤其在新冠疫情期間，因防疫政策，入境人員需14~28天的隔離時間，給廠務的維護保養帶來很大的困難。以水處理課的純水系統年保養廠商Organo爲例，本應由日本派專人進廠進行保養，但因為其公司防疫政策而無法如期完成保養內容。

圖3、台積電南京廠務廠商分佈範圍

④ 南京廠務設備委外保養費用比臺灣高17%

由於南京廠所在地區還未形成半導體產業鏈的集群效應，廠區本身量體也小，物料設備採購需求量不大，不同於臺灣每年都有十幾個廠區的整合採購。如local scrubber的保養，F16P1A每種廠牌平均只有50台左右，而臺灣整合採購每種廠牌平均有近千臺的保養量，導致南京廠務保養訂單無議價優勢。

⑤ 南京廠務TXM離職人員高達15%

TXM人力很大部分來自於人力外包公司，穩定性低離職率高，且部分離職人員流向如中芯、紫光及合肥長鑫等競爭公司，對PIP資訊保護存在相當大的外泄風險。同時對於TXM外包人員，廠務部無法直接對其進行績效考核，組織無法汰弱留強，加上廠商因爲成本考量頻繁更替人力，不利人員專業能力提升，長期而言對於穩定運轉有很大的隱患。

通過以上問題分析不難發現，目前南京廠務的正常運轉與外包廠商的支持和常駐外包人員的穩定「息息相關」。外包人員不僅需要確保設備保養的如期如質進行，而且還需要協助處理很多運轉中瑣碎的事情，可以說撐起了廠務的「半邊天」。 帶人帶「心」，如何讓這些重要的運轉人員真正紮根於台積電，把心留在廠務部，是本研究探討的重點，也是組織轉型的起心動念。

首先我們可以通過一則小故事體會到一綫員工的重要性。2010年2月，被譽為日本經營之神的稻盛和夫，接手拯救日航JAL的重任，親自與日航各地的第一線人員交流、談話，透過第一手資訊瞭解員工的想法並挖掘公司現狀。發現日航當下最大的問題，是因為內部充滿了不負責任、官僚作風的高階主管，造成一綫人員思想僵化且行爲敷衍。此後持續進行了許多内部的重要變革，讓日航煥然一新，僅花費兩年就重回獲利軌道。從這個案例看來，一綫人員是企業永續經營的基石，因此組織轉型的目的是在強化一綫人員對於企業文化和核心價值的認同感。員工有了認同感和歸屬感，對於組織的運轉才能事半功倍。

爲了更充分的探討什麽樣的組織更適合台積電在南京廠務的發展，本研究充分調研目前大陸半導體行業的廠務組織架構，以下分三類做簡要闡述，如 表1。

通過對上述企業的調查可以發現絕大部分半導體企業在大陸都設有助工職位，主要職能是不論自主保養或是委外保養，都由助工執行和監督；次要職能為協助運轉和工程監督。如此分工的優勢減少了工程師的運轉負擔，可以集中精力在值班、應變、工程管控和系統工作總結。

本研究首先分析南京廠務部目前運轉的問題，通過調查國內半導體企業組織架構，分析其優點，並結合問卷調查結果取得第一綫的資料進行分析，探索出一種適合南京廠務的組織模式，以達到永續運轉之目的。

2. 文獻探討

2.1 組織轉型的涵義

組織轉型的涵義非常廣泛，凡是有意圖使組織從一種舊狀態轉變成另一種新狀態所做的努力，均屬於組織轉型(吳定，1996)^[1]。Shaheen, G.T.(1994)將組織轉型定義為：整個組織在價值、型態、態度、技巧及行爲上的轉移，使組織更有彈性，能及時反應環境的各種變化。轉型的主要目的是讓企業在經過一段時間的努力後，能大幅改善競爭績效，並持續維持企業競爭力^[2]。Narayanan與Nath(1993)指出變革是組織在存在過程中須時常面臨的重要議題，組織的變革涉及組織整體或部分的變革，涵蓋了包括變革計畫、組織結構再設計、破產重整、建置新資訊系統，以及組織文化變遷等面向^[3]。

2.2 組織轉型的型態

組織轉型可大概分為三種：第一種是組織結構的轉變，指透過正式工作結構及職權關係的改善，以改善績效的管理行為，組織結構的改變，將使得部分工作及職權的定義產生變化。第二種是人員的轉變，指的是員工態度、技能及知識基礎的改變，其主要目的在於提升人員的生產力，並能與他人協力完成指派的工作；最典型的人員變革技術即爲建立團隊。第三種是技術的轉變，指將資源轉變成產品或服務的新方法的應用，包括機械化、電腦化等過程^[4](陳光榮，2003， 轉引自詹中原，2006)。

Mckeen與Smith(1996)認爲組織轉型工作通常分爲三種型態，第一種為程序再造(Process re-engineering)，指促進作業功能效率的提升，強調過程簡化、減少繁文縟節、縮短作業流程，改善作業品質及回應的時間；第二種為業務再造(business re-engineering)，企圖就組織中各業務部門的實質業務活動進行聯結與改善；第三種為組織再造(corporate re-engineering)，是對整體組織結構進行劇烈變革或是針對核心部門進行結構功能的改革^[5]。

2.3 組織轉型的影響因素

以社會交換理論觀點來説，外包人力與正式員工的工作動機是不同的，例如：外包人力在企業中所得到的福利、升遷，甚至穩定的工作機會大多是低於正式員工。因此此類人員與正式員工比較會呈現較弱的正向關係^[6](張雅婷，2007)。另外蔡岱峰(2005)以臺北市外包人力為對象的研究發現，外包人力的工作動機對工作投入有正向影響，工作動機中的「接受新挑戰」及「成長與學習」兩方面對工作的投入有顯著的正向影響^[7]。同時蔡家蕙(2004)的研究發現，外包人力的「程序公正認知」對其「公民行爲」有正向影響^[8]。陳慧芳(2004)也發現，外包人力的「人格特質」、「企業認知」對於外包人力的「工作滿意」與「離職傾向」都有顯著影響^[9]。

經由許多國內外的文獻研究顯示，工作動機、工作特性、工作滿足及公民行爲之間存在著直接或間接的相關性。

3. 研究方法

3.1 研究架構

根據相關文獻的研究，不同的員工聘用方式，會影響員工在工作動機、工作特性、工作滿足與公民行為之結果，故研究架構上會以這4個因素作為研究因素，研究架構如 圖4所示。

圖4、研究架構

1. 工作動機 : 工作動機説明人們爲何從事某些工作，從事此一工作時，爲何採取某一程度的努力，並且能夠持續下去。因此在組織中，工作動機扮演一個經營上的重要功能，它使得員工們能被誘導去完成他們工作上所期望的成果^[10](Scott & Mitchell, 1976)。
2. 工作特性 : 工作特性指與工作相關的屬性或因素，包括了對工作者本身的回顧、工作技能、自主性、挑戰性、工作性質、工作環境、薪資、福利、工作安全性、學習發展機會、人際關係及內在報酬(如成就感、滿足感、榮譽感、自我實現)等，均屬於工作所具備的特性^[11](Seashore & Taber, 1975)。
3. 工作滿足 : Hooppock(1935)首先提出工作滿足之概念，認爲工作滿足是指員工工作本身之心理和生理對環境因素的滿足感覺^[12]；Robbin(1989)則定義工作滿足指員工對工作所持有的一種態度，當員工的工作滿足高，就表示他對工作抱持著正面的態度^[13]。
4. 公民行爲 : Katz和Kahn(1978)指出員工參與並留在組織內完成所要求的指定工作，並且在組織中自動自發地做基本工作外的事情才能對組織有所貢獻。其中自動自發地做基本工作外的事情乃是一種工作角色外的行爲，對組織正常運作有相當的幫助^[14]。Bateman and Organ(1983)將此行爲簡稱為「公民行爲」^[15]。

3.2 研究對象

本研究以南京廠務外包人力TXM和正式員工為研究對象，採用問卷調查法，共發送問卷200份，收回有效問卷191份，其中TXM 123份，正式員工68份。問卷量表均採用李克特(Likert)5點計分量尺，視「非常不同意」為1分、「不同意」為2分、「無意見」為3分、「同意」為4分、「非常同意」為5分給予評分，分數低則表示在該題項的表現偏低，反之，則為高表現。

3.3 量表信度分析

量表的信度即其測量結果的可靠性，是指該量表內部試題間是否彼此符合并在不同時間點下所得測量結果是否一致，信度的估算是以所編寫的量表，在相同或近似的條件下，對一群具有代表性的群體實施一次或數次的測量，以所求得的信度係數或測量標準來表示信度的高低。

根據Wortzel(1979)指出，只要信度值介於0.7~0.98則為高信度；相反的，若低於0.35則應予拒絕採用。本研究問卷信度係數=0.8860，表明該問卷信度較好，可以作為研究工具。

4. 結果與分析

4.1 樣本結構分析

本研究調查所採樣的樣本兼顧了各專案中員工的年齡、性別、文化程度、工作時間等人口因素。樣本結構分佈情況見如 表2。

4.2 各因素差異分析

問卷調查資料由統計學SPSS t-test來檢視不同人力屬性在各因素是否有明顯的差異，T檢驗是用t分佈理論來推論差異發生的概率，從而比較兩個平均數的差異是否顯著。P值是用來判定假設檢驗結果的一個參數，也可以根據不同的分佈使用分佈的拒絕域進行比較，由R. A. Fisher首先提出。p值其實就是在常態分佈下≥t值的機率密度值(probability density value, P(x≥t))，可以說t的絕對值越大，p值就越小。

① 工作動機之差異分析

依 表3可以看出無論是TXM或是正式員工在內在動機(t=1.12)、外在動機(t=0.43)及整體工作動機(t=1.19)皆無顯著差異，但分析平均值發現，正式員工在內在動機、外在動機及整體工作動機的平均值均大於TXM，表示正式員工對工作動機的表現比TXM來的強烈。正式員工與TXM所接受的工作動機是不同的，正式員工所得到的薪資待遇相對比較高，人員感受程度也會較高。

② 工作特性之差異分析

依 表4看出，無論在技能多樣性(t=2.99, p<0.01)、工作完整性(t=4.19, p<0.001)、工作重要性(t=3.15, p<0.01)、工作自主性(t=3.60, p<0.001)、工作回饋性(t=3.61, p<0.001)與整體工作特性(t=4.67, p<0.001)都具有顯著差異。在平均值方面正式員工工作特性也明顯高於TXM。

③ 工作滿足之差異分析

依 表5看出，正式員工與TXM在內在滿足(t=1.57)無顯著差異，但在外在滿足(t=2.29, p<0.05)、整體工作滿足(t=2.14, p<0.05)具有顯著差異。在平均值方面正式員工在工作滿足各項都高於TXM，表示正式員工與TXM在工作滿足上有明顯落差。運轉層面來看問題較大的是不能「同工同酬」，薪資待遇的公平感非常差。而且目前大部分工作都是一些重複繁瑣的基礎工作，在工作業績上不容易獲得成就感。

④ 公民行爲之差異分析

依 表6看出，正式員工在公民行爲各項平均值都高於TXM，其中盡職行爲(t=2.60, p<0.05)、公民道德(t=2.78, p0<.01)及整體公民行爲(t=2.20, 0p<.05)有顯著差異，利他助人(t=1.36)、運動家精神(t=1.27)及事先知會(t=0.73)無顯著差異。需要員工自動自發地做基本工作外的事情， 強調的是員工的自由心證，組織中並沒有明確的指出正式員工對於分內工作以外的事情什麼該做什麽不該做，一般來説，當員工對於組織有所認同，或者與組織成員有情感的存在，才會比較容易產生自動自發地的行爲表現。此外，由於TXM薪資福利待遇不如正式員工，也會使TXM產生不公平的心態，進而影響其在自發性行爲績效上的表現。

5. 結論

本文結論根據研究結果，做一些整合性的整理和説明，進一步提出實務上的建議，期望能對廠務組織轉型提供參考。

依據資料分析可知，現階段TXM對職位的整體滿意度較低，而在工作表現，職責行爲與正式員工相比存在明顯的差異，推究其原因TXM認爲其本身不屬於台積電管理，對於工作上的積極性不足。因為根深蒂固的傳統組織觀念的影響，如果將TXM的人事關係從廠商轉為「台積電正式合同制」， 成爲為正式員工之後，這一系列的問題都有可能得到很大的化解，員工的滿足感自然提高了，在組織中的歸屬感得到了提高，不再有「為他人做嫁衣」的感覺。並且，工作中的自我效能感和成就感也隨之提升，工作表現明顯好轉。管理主體的變更，使他們感到自己不再「寄人籬下」，對主管的信任感和好感也會增強。

根據探討研究，南京廠提出組織轉型的想法，參考大陸大部分半導體企業採取助理工程師制，如以二個晶圓廠加上一個封測廠計算，取消375名TXM外包人力，廠務正式員工從160人增加至384人，佔全F16人數比例從3%→7%，但廠務運轉總人數將從員工加上TXM的535人降至全數工作人員皆爲員工的384人，如 圖5。如此能有效降低離職率及營造團隊向心力，有效控管PIP外泄風險。部門將有能力打造「適才適用」的專業團隊，將其中具規律性工作如PM保養及施工監工任務改由助工來執行負責，工作量佔部門工作的74%，可培養全面自主維保能力，提升運轉的穩定性。將值班、應變及規畫設計的工作交由工程師來執行，同時這樣的轉型也更具成本優勢，整體的運轉成本將降低8.8%。

圖5、組織架構調整示意

有了對策後具體如何規劃執行也是組織轉型研究的重點，整體規劃如 圖6，將依照人員每年能力的提升，預估以十年爲期完成組織轉型，以下做簡要説明：

圖6、組織轉型執行步驟規劃

1. 準備期(3年)：以工程師動手做PM為主軸，從做中學PM，讓工程師對系統設備的PM熟練掌握，並且能夠主動發現PM中存在的問題，及時糾正改善，為後續穩定運轉夯實基礎。
2. 訓練遴選期(2年)：遴選TXM種子選手2~3名，由工程師對其進行重點訓練，包含系統介紹、設備PM、工程監督等，讓種子選手達到助工所要求的能力，為組織轉型的啓動儲備優秀人才，隨時做好準備。
3. 轉型執行期(5年)：轉型非一朝一夕之事，需要在運轉中逐漸探索改變，預估用5年時間逐步減少工程師與TXM人數，增加助工人數，最終達到總人數由535人降至384人。轉變過程以前期的種子選手爲主力，用老帶新的方式保証系統的穩定。

對於本文關於組織轉型的討論我們也請教了業界資深的人力資源經理人蔡惠琳(資深人力專家，畢業于中國人民大學，工商管理碩士；從事人力資源管理工作26年，先後任職多家世界500強企業(外資)；主要擅長組織管理及組織轉型工作，期間先後成功組織15個部門/公司完成轉型)，她從轉型準備期、過渡期、完成期三個階段給出了一些建議：

①南京廠務在準備轉型初期挑戰還是很大的，因為臺灣總部目前還是外包人力，如何走出第一步很關鍵。如果要申請轉型，可以選擇逐年規劃，比如向總部申請利用新增專案，引入新增崗位。但需要注意的是總部在進行定崗定級時，會依照工作內容去看人員設置2X或3X的合理性。所以在申請職位時要詳細說明3X與2X人員的工作內容。

②在執行轉型過渡時要注意助理工程師2X的構架，從2X職級分佈要設定明確指標，可以把認可年資，能力技能程度作為考量因素。要明確定義並檢視現有廠務系統有沒有2X的人員，內部、外部公平性很重要。還需要注意充分溝通，確保政策的透明性，不要造成廠商人員之間的衝突。

③組織轉型完成之後要關注新入職人員的培訓發展和穩定，因為後續2X人員的職位晉升在整個晉升體系中數量非常有限，比例是偏低的。所以有可能轉型執行期的五年，晉升的機會非常少。轉型後定期溝通，瞭解他們第一時間的想法，解決一些他們的顧慮。建立人員的能力認證體系和培訓體系。在晉升的漫長等待中，安排一些證書的認證，和一些系統的培訓，可以讓人員在提升自身的能力的同時也更加認可公司。關注人員的穩定性，建立蓄水池機制，5-10%的流動率是合理的，建立好人才梯隊是關鍵。

我們都清楚，任何一種組織轉型對於現有組織都是一場史無前例的變革，這種變革需要在具備「天時、地利、人和」的條件時才會發生，同時更需要每一位廠務的同仁做好準備，積極應對。