廠務部級組織分工效益及未來改善對策

前言

在半導體工廠中，廠務工程部主要職責在維持廠務系統穩定運作，同時配合工廠生產需求進行系統擴充，為使系統有效率同時降低運轉中斷風險，相關改善工程亦是廠務工程部工作範疇。 綜合以上所提，廠務工程部的工作可區分為三大區塊，即值班運轉(Operation)，預防保養(PM)，工程改善(Engineering)。

三種工作的執行人員(單位)，依公司不同而有差異，但可分為合併工作架構,即所有工作歸於課級單位執行，或分工工作架構，將值班運轉及預防保養歸於運轉單位中，但由特定人員分別執行，工程改善的執行則由工程團隊執行。

以2017年國內半導體市值排名前5名公司分析,聯華電子是採用合併工作架構，基於所有工作皆在同一單位(課級)執行，本架構溝通介面少，執行效率高的優點，以成熟廠區而言，工廠系統變動需求少，此種工作架構較符合運轉需求。

將值班運轉/預防保養/工程改善分別交付給組織中不同人員執行，是目前半導體廠主要做法，同樣以2017年國內半導體市值排名前5名公司分析，計有台積公司、日月光、矽品皆依照分工方式執行工作。

在分工工作架構下，直接可讓廠務工程師專注於自身工作範疇，避免於三種分工工作下疲於奔命，長期而言，藉由讓部門同仁在不同分工轉換工作,讓組織內同仁跨出熟悉領域，可學習新的技能，接觸不同的人脈，在對既有工作因熟悉度提升而降低新鮮感時，藉由轉換工作可重燃熱情。

以竹科廠務部而言，部門同仁有 98%為理工背景，熟悉工程部分的邏輯分析，但對於社會心理學者認為態度由認知、感覺、與行動傾向三個層面所構成的觀點較為陌生，而如何量化個人/群體的態度/喜好以作為管理的依據，正是一位部門主管所需要的協助，甚至是需培養的專業技能，由於分工架構已在台積公司推行一段時間，希望透過本研究探討的問題如下：

• 瞭解竹科廠務部同仁依年資/職位功能(運轉/專案/PM)對於分工的意見。
• 探討組織因素，如企業對「組織分工的重視度」、「發展功能的認定」、「提供訓練的支持度」等，對於分工效益之影響。
• 探討個人因素，如員工的「輪調意願」與「輪調需求」，如何影響輪調效益之大小。
• 探討效益因素，如目前組織分工方式產生在個人及組織的「預期效果」，以及未來分工工作上將如何進行調整。

文獻探討

組織分工及輪調需求

工程師在同一個職務工作一段時間後，對於工作的掌握度變高，但因工作重複性缺少變化，會使工程師好奇心下降，生產力降低，King & Triggs^[1]認為以工作輪調作為策略，可改善此一問題。黃英忠^[2]提出將組織內人員定期平行移動，優點為未加重責任，同時不影響其薪給。Byars & Rue^[3]則由訓練角度認為，工作輪調可讓員工在部門內，在學習多種不同工作是一種安全並可增加工作技能的重要方式。

而雇員在各組織之間的分工轉換，並非全然有利無弊，CluskeyJr and Vaux^[4]指出，工作輪調對白領員工而言，由於本身的工作複雜性較高，因而工作輪調所造成職業上不適配之情況，會較藍領員工容易產生工作滿意度降低、甚至離職的行為，因此，不適當的輪調結果會直接或間接增加員工對工作壓力的感受。

由以上研究可知，藉由讓部門同仁在不同組織分工轉換工作，可讓組織內同仁跨出熟悉領域，是解決工作內容單一的辦法，同時可學習新的技能，接觸不同的人脈，但轉換的過程中，對於組織對於輪調者是否提供足夠的支援，或後續的協助，將直接或間接影響輪調結果，甚至降低員工配合輪調意願，增加員工工作壓力，此時，不但無法得到預期的效果，甚至會造成工作效率下降乃至離職的行為。

組織分工的組織因素

黃珺^[5]認為一套有系統的輪調政策能使管理更趨一致，因此，組織對於輪調分工重視度越高，產生的效益越高。King & Triggs^[6]認為在工作轉換時，提供員工合適的訓練及適應時間，可降低員工失敗風險，減少不必要的壓力。江懷良平^[7]亦指出，在職訓練施行後，需透過論調後工作成果進行驗證，確認有效性。綜言之，組織對於輪調分工的支持度，會直接影響到結果，在明確組織分工定義下，對於輪調支持度越高(如訓練、交接時間)，員工所能習得的知識與技能將隨之提升。

組織分工的個人因素

部分文獻探討個人因素對於組織分工效益的影響，Wexley & Latham ^[8]認為，分工的職位轉換應配合工作者的需求和能力，同時也要考慮其意願。吳俊緯^[9]將個人因素定義為「個人認為有能力，資格在組織中承擔不同職務的意願程度」，其研究中發現，接受職位轉換意願越高的個人，對於新職位產生的貢獻度高。Campion, Cheraskin & Steven^[10]的研究中顯示，專業非管理職員工較一般其他員工之輪調意願高，應是發展管理才能的主要方法。這些研究顯示，個人意願需在分工過程中被考量，同時須考量個人發展需求(如管理能力提升)，此二因素將影響組織分工的成效。

研究方法

本研究目的在探討目前組織架構在竹科實施的現況，分析影響組織分工效益的原因，將採用大規模問卷的調查方式，取得工程師第一線資料分析。

研究架構

經由上述文獻回顧，本研究將影響分工效益的因素假設為：組織因素與人員因素外，也希望能進一步地瞭解人員因素對於組織因素與分工效益是否有加成效果，所規劃研究架構如 圖1。

研究假設

根據此觀念性之架構，將透過問卷取得的資料驗證以下研究假設。

假設一：組織因素中的組織定義/組織後援對於分工效益有正向的顯著影響。

• 組織定義/組織後援對分工制度越重視，所帶來的組織效益就越高。
• 組織定義/組織後援對分工制度越重視，所帶來的個人效益就越高。

假設二：組織分工的人員因素對於組織效益有正向的影響。

• 組織中人員對於分工制度接受度高，所帶來的組織效益就越好。
• 組織中人員對於分工制度接受度高，所帶來的個人效益就越好

假設三：組織分工的個人因素/組織因素有效調和，對於效益有正向的加乘效果。

• 組織因素/個人因素有效調和，對於組織效益有正向的加乘效果。
• 組織因素/個人因素有效調和，對於個人效益有正向的加乘效果。

問卷設計

本研究為驗證各項研究假設是否成立，故採用問卷調查方式進行資料分析，依據研究架構，將分為以下三部分進行問卷設計。

組織分工的組織因素

本研究將組織因素分為，組織對分工的重視程度，分工發展功能的確定，內部/外部資源的支持度等面向設立題目，參酌趙皇賓^[11]於衡量工作輪調之組織因素所發展的量表加以修改，此部份題目共有 8 題。

組織分工的人員因素

人員因素分為，工作所需員工輪調意願，員工自身輪調需求，主管重視度等面向設題，共計 6 題。

分工的效益分析

分工效益著重目前分工制度所帶來的效益結果，依工作負擔減輕效益，工作成果提升效益，個人技能的提升，人際圈的擴大，支持資源合乎預期等面向評估目前效益，此部份題目共有 7 題。

本研究的量表均採用李克特(Likert) 5點計分量尺，視「非常不同意」為1分、「不同意」為2分、「無意見」為3分、「同意」為4分、「非常同意」為5分，給予評分，分數低則表示在該題項的表現偏低，反之，則為高表現。完成之評估量表如 表1。

信度與效度分析

量表的信度即其測量結果的可靠性，係指該量表內部試題間是否彼此符合及不同時點下所得測量結果是否一致，信度的估算是以所編製的量表，在相同或近似的條件下，對一群具有代表性的群體實施一次或數次的測量，以所求得的信度係數(reliability coefficient)或測量標準誤(standard error of measuremnet)來表示信度的高低。

信度檢測的方法則可分為外部一致性程序(external consistency procedures)和內部一致性程序(internal consistency procedures)兩大類，各種方式及特性如 表2 所示。

效度(Validity)即有效性，它是指測量工具或手段能夠準確測出所需測量的事物的程度。好的效度係指該量表能正確測量到它所欲測量的特質或功能的程度，量表的效度愈高表示測量的結果愈能顯現其所測量對象的真正特質。以量表來解釋個人或團體的行為，其效度分析方法有已知族群檢測法(known-group technique)及因素分析法，彙整如 表3 所示。

量表信度分析

研究問卷整體量表題項Cronbach's Alpha值為0.95；進一步驗證問卷量表組織因素、員工因素、效益因素之Cronbach's Alpha值分別為0.90、0.86、0.88；分別檢驗量表因素構念之組織定義、組織後援、組織效益及個人效益Cronbach's Alpha值介於0.79~0.91之間，經Cronbach's Alpha值檢測結果顯示量表具有可靠的內部一致性，如 表4 所示。

量表效度分析

問卷資料反應KMO值(Kaiser-Meyer-Olkin; KMO)在0.6以上以及Bartlett檢定的卡方值愈大，表示資料適合進行因素分析。本研究問卷量表經選取因素負荷量大於0.5以上之題項，並刪除題1、2、17等不符標準的三個題目後，問卷量表組織因素、人員因素、效益因素的KMO值均大於0.6，且Bartlett球形檢定卡方值亦達到統計顯著性，顯示本研究問卷資料適合進行因素分析，如 表5 所示。

組織因素量表經過因素分析歸類並選取因素負荷量0.5以上結果顯示，題項第6、7、8題歸類為因素1(組織後援)；題項3、4、5歸類為因素二(組織定義)，題項歸類結果符合量表構念所涵蓋之題項，且組織後援和組織定義構念所涵蓋量表題項可解釋組織因素變異的累積解釋變異量為77.28%，故可推論組織因素量表具有良好的建構效度，如 表6 所示。

人員因素量表因素分析歸類並選取因素負荷量0.5以上題項後，顯示量表第9、10、11、12、13、14題同時被歸類為同一個因素，即本研究之量表人員因素，原員工因素及主管因素(僅第14題)均被歸為人員因素一類，題項歸類結果整體來看符合量表構念所涵蓋題項，且人員因素所涵蓋的量表題項可解釋人員因素量表變異之累積解釋變異量為62.08%，故人員因素量表亦具有良好的建構效度，如 表7 所示。

效益因素量表經過因素分析歸類並選取因素負荷量0.5以上結果顯示，量表題項第18、19、20、21題歸類為因素1(組織效益)；題項15、16歸類為因素二(個人效益)，題項歸類結果符合量表構念所涵蓋題項，且組織效益和個人效益構念所涵蓋量表題項可解釋效益因素變異之累積解釋變異量為82.34%，故可推論效益因素量表具有良好之建構效度，如 表8所示。

結果與分析

本研究根據廠務組織分工之定義，依據組織因素、人員因素、效益因素建立研究問卷，並針對問卷資料進行信度及效度檢驗。研究問卷的對象共125位受訪者，根據母體比例抽樣方法，在顯著水準為0.05下，估計抽樣誤差為0.087。依據回收樣本資料進行實證分析結果如下節所述。

樣本結構分析

廠務人員受測者人數依功能屬性以運轉同仁人數比例最高計99人，佔79.2%、其次依序為AE同仁15人佔12.0%、專案同仁11人佔8.8%；依年資屬性分為3年以下15人，佔12.0%、3~6年39人佔31.2%、6~10年36人佔28.8 %、10年以上年資35人佔28.0%，樣本中3年以上年資人數佔88%，以3~6年族群人數最多 表9。

描述性統計分析

組織因素涵蓋量表題項3~8題，題項平均數介於3.41~4.17，即題項尺度的「無意見」到「同意」之間，其中平均數最高的題項是「工作間的輪調，是培養技術專才的策略之一」；但平均數最低的題項是「目前的訓練及交接方式已足夠員工接手新工作位置」，次低為「組織提供充足的時間進行工作轉換」，兩題顯示受試員工需要在工作轉換之際，希望有更多時間進行新工作的銜接，目前訓練交接方式，需要進行調整提升其效能。人員因素量表涵蓋題項9~14題，其中平均數最高的前兩名是「我會將工作輪調視為一種訓練，讓我了解其他面向工作」及「透過工作輪調，可充實我對其他領域的知識及技能」,可見員工對於目前藉由分工輪調，可提升本身工作能力持正面看法，但平均數最低是「整體而言，我喜歡目前值班運轉/專案/PM的分工方式」,顯示目前的分工方式仍須調整，這有待進一步確認調整方向。效益因素量表涵蓋第15、16以及18~21題，題項平均數介於3.27~4.26，其中平均數最高是「轉換不同工作內容後，有助於專業上的成長」，受測者對於輪調後對於人際溝通及所屬部門工作內容的理解提升，持正面態度，此與題項9相呼應，但對於題項15「目前部門內值班運轉/專案/PM人力安排，有助於降低課級運轉人力負擔」，則得分偏低，未完全達到工程集中執行可降低目的課級運轉負擔的 表10。

廠務人員功能屬性/年資對應量表之差異分析

分工量表依功能屬性、年資的不同進行差異分析，主要分別探討廠務人員不同的功能屬性、年資差異在組織定義、組織後援、人員因素、組織效益和個人效益是否存在顯著的同意程度差異。功能屬性部分，組織定義(F=0.61, p>0.05)、組織後援(F=0.53, p>0.05)、人員因素(F=0.42, p>0.05)、組織效益(F=0.51, p>0.05)、個人效益(F= 0.25, p>0.05),在顯著水準為0.05下均未達到統計顯著性，顯示受測者功能屬性雖不同，但在組織定義、組織後援、人員因素、組織效益和個人效益的同意程度看法不具有顯著的差異性 表11。

廠務人員年資於組織定義(F=0.70, p>0.05)、組織後援(F=1.09, p> 0.05)、人員因素(F=0.97,p>0.05)、組織效益(F=2.17, p>0.05)、個人效益(F=0.83, p>0.05)的同意程度在顯著水準為0.05下均未達到統計顯著性，顯示不同年資受測人員，對於量表同意程度看法亦不具有顯著的差異性 表12。

以因素迴歸模型分析分工效益

建立迴歸模型，分別以效益因素中的組織效益、個人效益做為依變數，以組織定義、組織後援、人員因素做為自變數進行分析，模型配適依序是：組織因素對組織效益影響；組織因素、人員因素對組織效益影響；組織因素對個人效益影響；組織因素、人員因素對個人效益影響。配適結果顯示，組織後援(t=4.05, p<0.05)對於組織效益有顯著的正向影響，依受測者填表顯示，即使組織規劃良好的分工架構，充足的訓練及交接時間仍是達成組織效益的要點，若於模型中加入人員因素(t=3.30, p<0.05)，人員因素影響組織效益仍高於組織定義。組織定義在不加入人員因素的情況下，對個人效益具有顯著的正向影響(t=6.13, p<0.05)，加入人員因素後，人員因素對個人效益具有顯著的正向影響(t=8.34, p<0.05)，顯見影響個人效益的主因在員工自身對於分工的認同程度，認同分工可提升自身本職學能及擴大影響面者，是決定個人效益高低的主因 表13。

研究假設檢驗

本研究架構之研究假設分別為

假設一:組織分工的組織因素對於效益因素有正向的顯著影響

假設二:組織分工的人員因素對於組織效益有正向的影響

假設三:組織分工的個人/組織因素有效調和，對於效益因素有顯著的正向影響。

針對研究假設進行迴歸模型配適結果顯示，影響組織效益因素中，以組織後援(t=4.75, p<0.05)對組織效益影響最顯著，顯示受測同仁表達充足的交接時間及合適的訓練，有助於提升分工效益。人員因素(t=7.96, p<0.05)對組織效益(t=7.96, p<0.05)有正向影響，對個人效益(t=15.89, p< 0.05)有更顯著的正向影響，分析結果顯示，目前分工制度有助於提升工程師個人能力及組織效益，與假設二相符。驗證組織因素、人員因素的調和效果對效益因素的影響模型配適結果顯示，組織後援(t=4.05, p<0.05)和人員因素(t=3.30, p<0.05)對組織效益具有顯著的正向影響效果，顯示同仁對於組織分工規畫，在提供合適的組織支援及取得認同的前提下,即可發揮好的組織效益，而三個因子對個人效益影響最大的是人員因素(t=8.34, p<0.05)，因此良好的溝通及員工個人對分工的認同感，是影響的主因 表14。

結論

台積公司各廠廠務部在2014年廠務處成立前，一直將運轉/專案/保養等工作，以合併工作架構於課內執行，在廠務處(FD)成立後，才有部級組織分工的架構出現。藉由本研究分析竹科工程師的意見，歸結出的結論如下。

依因素迴歸模型分析影響效益的因子，人員因素同時影響組織效益和個人效益，凸顯組織內部的人員對於分工方式的認同度、工作負責觀念教育和部級單位對於人格特質、員工個人職涯規劃的重要性，換句話說，組織效益和個人效益都受到人員本身的工作期待、工作態度和工作表現的影響。部門主管應著重在創造有挑戰性的工作，增加人員對於工作正向看法，進而提升組織效益。

在組織因素、人員因素偕同進行因素迴歸結果顯示，由組織後援躍升影響組織效益的首要因子，次之為人員因素，由檢定結果顯示，同仁對於組織分工，在取得合適的組織支援及員工認同的前提下，即可發揮好的組織效益，至於因素當中的組織定義屬於管理政策，以分析結果顯示，組織定義並不直接顯著影響組織效益，其原因有必要再探討，並且透過實驗，進一步根據有效的影響因素，修正關鍵績效指標，推進組織定義對效益因素的影響成效。

研究的結果亦顯示目前制度存在下列之問題，同時本研究也提出以下建議對策。

工作輪替之間資源不足問題

依本次的量表描述性統計結果，員工對於組織提供充足的時間進行工作轉換，及目前訓練及交接方式已足夠員工接手新工作位置等二題項，評分較低(平均分數3.41~ 3.5)，顯示工作輪替之間的交接時間規畫及訓練，是同仁期待要加強的，建議管理專案團隊的部門經理針對轉換工作保留至少一個月的交接時間，並明確定義交接事項，責任分界點，減少同仁轉換分工工作時的困擾。

分工方式無法有效降低課級單位人力負擔問題

藉由運轉/專案/保養分工來降低課級單位工程負擔，進而降低課級單位壓力，在調查中員工感受不明顯(平均分數3.27)，經訪談數位工程師後發現，此一立意良善，但因工程施作過程與課級仍有介面需協調，甚至須配合起停機所花費之人時，因此與當初預期相異。此問題，建議專案團隊與課級單位在任務分配前將工作介面清楚定義，對於需頻繁切機不適合交給專案團隊的工作(如拆移機)，副理/部經理需下決策，才能有效藉由分工降低運轉單位的壓力。