整合採購應用實務與初步成效

前言

公司遵循摩爾定律不斷地演進，產業追隨先進製程或擴大矽晶圓之直徑而進步，從原本2－3年完成一個廠房的建造，至今約當1年完成，因此廠務每年開立PR數量是年年提升。以2015 年為例，共開立了12,382件PR，而至2016年7月共已開立 11,061件PR，因此可想而知採購的工作量是多麼龐大。依照廠務Operation Expense PR例行性保養、固定耗材類以及備品採購相關共約占了70%～80%，如 圖1所示，若可將其建立標準化流程制度，不僅可改善採購議價速度，也可避免影響廠區平時運轉，因此啟動了針對廠區運轉支出費用（Operation Expense）的整合採購計畫。

圖1、廠務運轉支出費用占比分類

過去與現行整合採購措施

過去採購問題

由於每年採購訂單數量逐年上升，為了解決Loading 問題，採購做了許多項的改善，其中為過去建立供應商的物料編號(Vendor Material Number, 以下簡稱VMN)制度，針對供應商報價系統固定項目及固定料號，並透過價格比較報告(Price Comparison Report, PCR)自動判斷符合過去採購報價資料，以加速議價流程，如 圖2及 圖3所示，將與廠商取得之報價單(e-Quotation) 匯入PR/PO系統產生可比率(Comparable Rate)，了解此項目是否與過去報價項目相符，若可比率偏低則採購必須重新議價。

圖2、報價單匯入系統產生可比率（Comparable Rate）

圖3、價格比較系統（PCR Mapping System）

因此在過去經驗中，往往採購退件原因皆為VMN資料錯誤而造成PR 退件，而工程師必須提供花費大部分時間找尋真正的VMN資料並提供給採購協助後續議價作業，此舉不僅花費人力處理時間，更影響廠務後續運轉問題，如 圖4所示。為能有效改善以上問題，擬建立一標準化方式以提升人員工作效率，因此啟動了整合採購專案。

圖4、PR System 因VMN 資料錯誤退件

建立整合採購

所謂整合採購係指將各項工作內容、工作類型、物料名稱…等等項目完整定義，透過品項整合之後分別讓公司採購及供應商清楚明白採購規範與內容，對於公司採購而言，可大幅減少訂單處理時間，以批次作業方式完成訂單下單並達到「以量制價」及「降低成本」的效果。並非所有的PR 都適合整合採購，本文所涵蓋的範圍主是針對300mm FD各廠區運轉支出費用(Operation Expense)的項目 ，如：保養類、耗材類、備品類…等，可以定義物料種類的訂單進行整合採購作業。

依照廠務Operation Expense PR 例行性保養、固定耗材類以及備品採購相關共約占了70%-80%，其中各廠間各項保養規範已於e-pm System PMOI中完整定義完畢，因此可針對人力、保養、耗材、備品類歸納於整合採購範疇，而工程類及緊急搶修部分因各廠區狀況及Scope 皆不相同暫時不列入整合採購，流程如 圖5所示，依照目前整合採購有兩種啟動方式進行：

圖5、廠區運轉支出費用採購單流程圖

• 依照過去廠務技術委員會定義之聯合採購案，按各Sub-group 分配Sponsor 提供WBS (Work Breakdown Structure)資料、採購規範、PR report，透過新廠規劃部邀請採購進行廠商Scope溝通會議，由採購直接與廠商要求提供報價單，最後由新廠規劃部將PR完成送簽。
• 其他尚待整合之PR（如其他類PM、耗材、備品），為兩個廠區有相同需求者，可自行提供該廠需求資料，由新廠規劃部協助收集各廠相關類型資料，並與各廠商澄清相關規格規範。

整合採購流程

整合採購主要可分成四個階段：規劃、標單澄清、招標發包、PR/PO，流程如 圖6所示。

圖6、整合採購流程

規劃

由廠區工程師提供採購規範，其目的為避免同仁因工作項目定義不清楚，而導致未來請款與合約內容不符合之情形發生，資料須包含：簡易採購原因(Purpose)、採購範疇(Scope)、驗收請款方式(Special Requisition)以及合格供應商(Vender Qualification)；WBS標單資料會區分為保養類、備品耗材類、其他類三種類型來區分，在項目定義上必須考量工料分離措施，並請廠區條列方式呈現需採購內容，須包含：項目說明(Description)、項目規格(Specification)及採購數量(Q'ty)，其中若非為獨家代理商或原廠唯一保固項目，原則上希望由廠區提供多家合格供應商或者由採購提供其他供應商，藉由多家廠商競標方式，可創造公司最大利益。

標單澄清

將廠區所提供之採購規範及WBS資料，分別提送給合格供應商進行標單內容澄清，主要針對採購內容有意見或問題地方必須提出，否則須以標單資料為主，最後確認完畢必須於採購規範中簽名，對於WBS標單內容必須提供VMN與過去採購PO number給新廠規劃部協助資料審核及確認，避免一料多建的問題產生，造成後續採購議價上困擾。另外供應商可於標單中回覆可施作範疇，選擇是否有能力承接作業，最後新廠規劃部同仁完成最後Benchmark資料比較，完成標單範例如 圖7所示。

圖7、整合採購完成標單

招標發包

透過與廠商完成標單內容澄清，原則上會配合採購作業方式採用兩種招標方式：

• 由採購依照廠區所提供採購規範及WBS標單資料即可進行各家廠商邀標作業，統一由採購向廠商進行議價作業達到Cost Saving目標，以 表1為範例，針對機械課例行性分析儀保養項目進行整合作業，由採購統一進行議價作業，整體節省費用約12%，最後將議價結果提供資料給新廠規劃部確認數量及進行PR/PO 開立作業。
• 利用標單相關資料，由新廠規劃部與各家廠商進行邀標作業，並將結果提供給廠區以確認預算是否足夠並進行採購作業，最後經各廠區確認總金額及數量即可進行PR/PO開立作業。

PR/PO

在PR/PO開立過程進行統一命名方式，並於標題註明為整合採購，當採購收到資料可第一時間優先處理訂單，此外，為加速PR/PO階段簽核，以Giga FAB為概念進行項目合併開立，此舉不僅可減少相同重複PR簽核，大幅改善簽核速度，以統計至2016年6月資料來看，整合採購共完成2,101件PR items開立（約420個PR group），已完成1,341項PO release（約270個議價package），依照目前整合採購開立進度已包含了全廠務約70% 預算成本，如 圖8所示。

圖8、整合採購完成度占比

整合採購初步成效及未來方向

整合採購可結合各廠數量，由採購以批次作業方式完成訂單下單並達到「以量制價」及「降低成本」的效果，在費用上達到相當不錯的成績，目前以整合採購項目來看共節省高達23% (NT$ 825M)，相較非整合採購項目僅有4% (NT$ 69M)，如 表2所示。而在採購議價速度上，由於今年為整合採購啟動年，比較有較多磨合期，因此議價速度上未如預期上的快速，而明年開始各項標單資料皆已完成，且皆以合併開立方式進行，採購可依照同一份資料與供應商一起議價，期望增加採購處理速度。

今年為整合採購啟動年，許多制度仍在建立中，標單建立方式大多數仍以Excel方式傳送為主，然而此舉難免造成資訊遺失（如：負責工程師休假等等問題），因此針對明年度整合採購計畫，預計改採用平台式方式進行，不僅可減少mail溝通方式，也可幫助工程師即時了解採購內容產品數量；此部分再與PR/PO System 連結，可讓相關系統負責人隨時查詢簽核進度，整合採購WBS系統化流程，如 圖9所示。

圖9、整合採購WBS 系統化流程圖

結論

整合採購並不只是一味追求最低的價格，而是在一定的品質下尋求合理的價格，集合共同的需求一起採購，達到以量制價的目的，其最大優點地方為：

• 集合更大數量的購買力獲得最大的折扣降低成本。
• 節省各廠區／供應商／採購的人力及時間（因有完整標單資料）。
• 易於促進項目資材規格化和標準化（包含保養內容及物品採購）。
• 長期合約採購不因物價波動而影響成本（以量制價概念）。

今年在整合採購成功完成各項標單共255項項目，在費用上達到相當不錯的成績，共節省高達23% (NT$ 825M)，這些既有標單資料皆已完成，相信明年在執行進度上會加速很多。當然整合採購措施仍有部分缺點並無法全面性適用於各廠區，如較專業保養工作項目，或者南北廠區屬地規定不同造成差異，故此仍可建議改用指定廠商方式進行。另外因進行整合採購方式，各廠區需求差別很大時會有搭便車(free riding)效應，故必須仍有各廠區管理者協助把關。